同济大学97、98、99、00级工商管理专业“企业组织设计”.doc

同济大学97、98、99、00级工商管理专业“企业组织设计” 试 题（B） 学号 姓名 成绩 述评组织设计的CHORT模式、5维体系与3P4S理论。 比较分析矩阵组织结构与直线职能结构的差异，并说明发挥矩阵组织结构效用的关键因素。 阅读“MRN油井电缆事业部的团队管理”材料，并回答问题。 7月5日，比尔.鲁瑟接到来自克利夫兰MRN总部的电话，集团总裁安德鲁.约翰逊正式任命他为MRN下属、位于堪萨斯州劳伦斯市的油井电缆事业部总经理。其实，自原任总经理吉罗.霍夫曼１月份离职以来，比尔一直行使着总经理的职权，正式任命只是迟早的事。虽然接到通知对比尔个人来说是一件令人高兴的事，但电话的第二部分内容让他大感烦恼，安德鲁.约翰逊告诉他必须裁掉２０名员工，或者用其他办法达到降低同样的劳动力成本的目的。现在是上午８点，比尔已经通知全厂员工在８点１５分开会，宣布他的正式任命，同时还得宣布立即裁员这瘟疫一样的消息。他思量着如何处理这一棘手的问题。 1、ＭＲＮ ＭＲＮ是一个多元化经营的跨国生产企业，年销售额约为５５亿美元。它的前身是克利夫兰的一家专门生产螺钉螺母的工厂，成立于１９０７年，最初投资总额为２５００美元，员工２９人。而如今，在多元化、收购兼并的成长战略指导下，公司的办事处和工厂遍布７０多个国家、３００多个城市，雇用员工人数超过８８０００人。股东最初的投资获得了丰厚的回报，增值至１６亿美元。公司在公开发表的报告上写道：“公司的快速成长说明了公司参与有前途的新领域竞争，力拔行业头筹的能力，这些领域包括自动化工业、飞机制造、航空航天、系统工程、微电子和能源工业。我们与这些领域一道成长，并创造、拓展市场。” 2、堪萨斯州劳伦斯市的油井电缆事业部 油井电缆事业部是ＭＲＮ的工业区和电力服务事业部的一部分。ＭＲＮ的这个事业部的销售额为总销售额的２４％，其营业利润为总利润的２３％。ＭＲＮ的工业和电力服务事业部下属有水泵事业部、机械阀门事业部以及电力服务事业部、油井电缆事业部，其中油井电缆事业部的销售额占工业和电力服务事业部总销售额的３０％。 油井电缆事业部的前身是新泽西州萃恩顿的克里森电线电缆公司。当ＭＲＮ收购克里森时，它正陷入亏损的泥潭，拥有一个废弃了的工厂，而且劳动力短缺问题很突出。为了提高新近收购的事业部的盈利能力，ＭＲＮ决定把它的业务迁出萃恩顿。第一个决策是在１０年前作出的，将油井电缆的生产迁至堪萨斯州劳伦斯市。生产线迁往新工厂，购买了全新的设备。只有吉罗.霍夫曼（工厂经理）和其他三名员工从萃恩顿到了劳伦斯的新工厂。 选择劳伦斯作为克里森事业部的新地址有四方面的原因。首先，最重要的原因是劳伦斯与事业总后主要客户所在地、东北部俄克拉何马州相当近。其次，堪萨斯是一个“值得为之工作”的州，考虑到萃恩顿工厂劳动力短缺的问题，ＭＲＮ需要为新工厂找一个劳动力较为宽裕的环境。再次，劳伦斯的工资水平与萃恩顿的相比，更为合理。最后，在北劳伦斯的一个工业园区里，正好有一幢建筑物适宜用作油井电缆的生产车间。另外，建筑物附近的土地面积相当大，可以供未来进一步扩展使用。 通过只将油井电缆生产线迁至劳伦斯这一策略，ＭＲＮ希望能够集中精力发展这种产品，使它在公司将其他产品生产线从萃恩顿迁来之前具有较高的盈利能力。在这之后不久，油井电缆工厂很快升为事业部级别，但公司却并未将萃恩顿的其余产品生产线迁至劳伦斯，而是就地出售了。 3、劳伦斯的团队管理 当吉罗.霍夫曼受命创建劳伦斯的新厂时，他觉得这正是建立一种新管理体制的大好机会。这里一切都是新的，新工厂、新设备，几乎所有的员工都是新面孔，看来真是检验团队管理的价值的最佳时机。吉罗长时期来一直是团队管理的支持者，现在，终于有了一个宝贵的机会可以开展一次实验以检验他的思想了。 在ＭＲＮ一劳伦斯工厂里，有１１个规模不等的工作团队，最少４个人一队，最多１７人。团队的名称和组员构成情况如表１所示。图１给出了目前油井电缆事业部的组织结构。 表１　　　　　　　　　　　　　　团　队　结　构 团　队 数　量 团队构成 管理 资源 技术 行政管理 维修 采购与验收 生产制造 １ １ １ １ １ １ ５ 管理人员 管理信息系统，工程设计，工序工程，从事，会计部门等 包括实验室人员 锅炉，电机工程和机械维修人员 生产工人 图１　油井电缆事业部组织结构 五个生产制造团队根据劳伦斯工厂的生产流程组成。每一个团队一周开一次会或根据需要召开会议，但资源团队除外，它每两周开一次会。一般地会议时间为一个半小时到两个小时。团队会议并不是正式地加以组织的，但大多数会议都遵循一个类似下面所示的议事日程进行。 计划工作时间和加班时间； 听取各个车间委员会的报告并讨论报告所提出的问题（如安全、福利、利益分享）； “区域经理”评论废