因应未来挑战之产业转型策略.ppt

因應未來挑戰之產業轉型策略 產業的動態性 決策及規劃 全球化 網路經濟 因應之策略 產業的動態性 ◎ 波特的五力分析圖(同行競爭，客戶，供應商，替代商品，新加入者) ◎ 重心在公司之能力以探討產品，製程，技術及 配銷管道之獨特性以及能否與時俱變 ◎ 動態性：如何覺察變化，如何反應，如何產生 改變遊戲規則之產品及商業模式以強化競爭優 勢 * * 程一麟 公司： 核心能力 -技術 -作法 -組織學習 -競爭優勢 掃瞄變化，發展地圖 最佳作法 動態能力： 動態環境需要動態回應： -策略選擇 -途徑路由 -風險/回收 外部環境 產業環境： -客戶 -供應商 -進入障礙 -替代品 沿價值鍊/網路/新市場等結盟 決策及規劃 ◎ 市場動態 ─過去的市場均可預測性及依賴主要客戶之需求 已漸不足為恃 ─產品生命週期縮短，『機會之窗』由一年縮短 至數月 ─由產品本身移轉至『價值』之附加，且為可量 量者，例如上市之速度，環保特質，附加之服 務，提供倉庫等均能構成差異化 ─小規模，利基型公司具創新技術及明日大規模 市場之潛力 ─異業交流及學習 ◎ 技術進步 ─技術發展地圖可描繪新需求及未達到之功能以 確認技術之發展需求，因而政府及業界資源得 以投入以利產業之長期榮景 ─先期找出機會而非被動地因應挑戰 ─技術發展或取得與採取之途徑息息相關；即某 時之投資將影響未來之決策選擇 ─不連續的技術性往往是改變遊戲規則者，如個 人電腦，CD-ROM等，被取代或遭逃汰者，多 半是戰術或操作面合理，但綜合性之戰略卻是 大失敗 ◎ 商業模式之改變 ─如何在供應鍊中找到支點？如何串接供應者與 客戶？ ─利用資訊科技跨越公司界限，模糊傳統的供/買 聯結線 ─基於公司關鍵強點，整合相關資源，以附加價 值方式提供給客戶一個解決方案 ─然商業模式必須做到與市場及技術進步吻合(策 略吻合) 以達獲利及動量，如Eli Lilly不但生產 胰島素，同時也提供糖尿病測試劑及教育保健 網站等，因而其商業模式已由生產者轉化為全 方位的糖尿病治療的服務者 ◎ 智識及勞力管理 ─傳統的製造業管理課題為(1)在量產時以自動化 取代人工(2)儘可能以電腦作決策(3)儘可能將作 業過程標準化及常規化(4)隨需求之變化增減人 力 ─未來，動態能力在於公司是否能獲取及再使用 智識，即是建立一能基於以往經驗之學習型組 織者 ─智識管理為公司之目標，而需發展一有效的社 會生態環境以使員工能對智識獲取及分享有所 貢獻，甚至跨越公司之界限 ◎ 運用動態性建立競爭優勢 ─如何在創新之速度與選擇創新間取得平衡，為 長期競爭力之所在 ─Corning在其150年歷史中，其玻璃技術由盤碟， 進步為不碎盤碟，特種玻璃，光纖，過濾器， 生物陣列晶片，鏡片，振動晶體等，目前已賣 掉其本業之家庭用品而專注於通訊，新材料及 資訊展示等三大類 全球化 ◎ 資訊科技使得世界市場趨於一統 ◎ 市場係基於通訊成本之降低以及無線世界中通 訊及計算之整合 ◎ 跨越時空，國界及公司界限的虛擬團隊之運作 蔚然成型 ◎ 全球化也反應在研發費用上，歐、美公司在本 土外有30%之比例，日本則少於10% ◎ 跨國公司根據各地之資源條件建立其強點及相 對的成本結構作為支點以創造動態而整合的競 爭優勢 ◎ 因此，問題不是『該不該全球化』而是『如何 全球化』 ◎ 全球化的整合性技術：電腦化，微小化，數位 化，衛星通訊，光纖及網際網路 網路經濟 ◎傳統經濟與網路經濟之差別及驅動力 傳統經濟 網路經濟 穩定可預測的經營方式 天馬行空 規模經濟 一對一關係 地區性，資本 移動 定位 遷移 長程規劃 即時執行(活動性) 保護產品，市場，通路 支解產品，市場，通路 預測未來 塑造或適應未來 鼓勵重覆性