再谈HR定位.pdfVIP

本文由南通英才网整理提供 很多时候，做HR 的同行们总会在思考一个问题，HR 在组织里到底扮演一个什么样的角 色，或者说处于一个什么样的定位?这个问题的出发点从两个层面考虑，一个是基于HR 们 的工作开展与职业生涯以及与其相对应的综合技能（不仅仅限于专业技能，还包含其人格魅 力，做人价值观，认知世界的能力以及组织协调影响思考等综合能力）；而另一个层面是基 于组织的持续稳定发展或者组织的战略把控方向以及对HR 的认知与重视程度。 例如，HR 同行们在同行交流或者自我思考时就会遇到类似这样问题的思考，当遇 到HR 们的影响力不足以产生对组织的影响时，就会下意识地的在头脑里蹦出这样一个问 题，我这个代表HR 的岗位或者具体到某个人到底在组织里是一个什么样的角色，横七竖八 相互比较，最后还是模棱两可。与财务总监，销售总监，常务副总，生产副总等在脑海里这 样那样比较，然后给自己说得啦，就这样，淡定，继续着周而复始的人力资源工作... 再例如，在高级人才引进（高管等）时，会被谈及到HR 的定位，HR 们往往是语塞 或者茫然不知所从，定调高貌似底气不足，定调低貌似自己的威信受到影响； 甚至还会影 响到人才的判断，以我的经验来判断，往往一些高级人才在人力资源定位没有得到确切的表 述或者没有感受得到的时候，往往会希望面见组织的最高决策者--就是我们通常提到的老 板。这样就给人力资源在人才引进的过程中产生交流的负影响，比如人才的定位，人才的待 遇，人才的发展前景等人才需求相关信息来确认从陌生到认知组织之前的不确定因素，往往 就会事倍功半，甚至功亏一篑。这是人力资源最纠结的事情... 还例如，HR 同行们在追求更高价值或者更加适配的平台时，在与即将加盟的组织 决策者（或者叫面试官）交流时，也会被问到关于HR 的定位问题。通常我们不外乎以下几 个方面的回答：服务部门，服务于企业以及员工；组织的合作伙伴，或者说是基于组织战略 的合作伙伴，往往这样讲又显得比较空洞；还有也许还会说人力资源在组织中的定位是一个 杂家，一个熟悉熟练组织业务的部门才能服务于组织的各类需求等等，我实在想不出如何来 回答这个问题才会令组织决策者（面试官）的满意，也许对方也没有一个清晰地界定或者明 确的需求，糊里糊涂的告诉猎头或者相关渠道我要一个人力资源总监，甚至要一个首席人才 官，然后我们这些HR 们也会在姜太公钓鱼的情境中忽隐忽现的加盟啦，一个月，两个月， 三个月...才发现根本不是你想的那回事，初恋，热恋，结婚，下一个环节，不言而喻，离婚... 上述列举的一些例子，仔细想起来也没那么简单，或者有以偏带全的味道，但仔细思 考，不难理解，都无一例外的有一个共同点，那就是没有弄明白HR 的定位，也就是说双方 （组织一方以及我们做HR 同行的）都没有在满足相互需求之前，很好的思考如何经营或者 理顺HR 在组织中的战略定位，才会导致组织与人力资源的困惑：从而出现单方面的要求被 适应或者为了某种需求的强迫适应，我以为这个定位问题不解决，暂时的适应只能是相互利 益的有效利用，而要从管理理论上来讲要达成把HR 的工作和组织的事业紧密联系起来，共 同去发展，那简直就是一句空话，或者是痴人说梦话，于是HR 们就只有得过且过了，组织 决策者对HR 也会产生爱不得恨不得离不得的尴尬境地。可见，人力资源在组织中的战略定 位是何等的重要，它不仅仅是一份详细的岗位说明书，更不仅仅是人力资源从业者具备丰富 的专业技能以及综合技能，也不是组织决策者简单的理解为人力资源的重要与重要。而是要 在相互信任与认知的基础上，结合组织的发展阶段，正确客观评估组织的现实需求，潜在需 求以及未来需求的基础上，给人力资源一个有效客观真实的看得见的名分（平台）。这样就 不会产生人自力资源在组织活动中所面临的尴尬与困境，从而达成高效的为组织服务。那么 现在开始我们要探讨这个问题，人力资源在组织里到底如何定位？ 谈到人力资源的战略定位问题，经常提到的就是说我们要成为组织的业务伙伴（tobe 本文由南通英才网整理提供 the businnesspartner)，很多同行也许会认为这是人力资源的最高境界，事实上这样的定位只 是把人力资源放在组织的一个从属位置，或者叫副位置，试想想：一个业务伙伴的定位，也 就是可以理解为组织的业务好坏与人力资源没有多大关系或者说没有直接关系，我们人力资 源的从业者会不会在日常的管理过程中会有这样的语言出现，没有客户，