公司并购案例分析 吉利 沃尔沃.pptx

公司并购案例分析;1.1 吉利介绍;1.2 沃尔沃介绍 ;2 并购背景;2.1.2 吉利并购沃尔沃的背景;3 吉利并购沃尔沃的资金来源;4 吉利并购沃尔沃的原因;4.2 沃尔沃有吉利想要得到提升的价值;4.3 吉利欲借沃尔沃实现战略转型;5 吉利并购沃尔沃后面临的风险;3． 企业文化融合及工会关系处理风险。在以往跨国并购中，许多失败案例都归结于未能解决文化冲突。80多年的沃尔沃有着一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，而吉利是一个年轻的中国民营企业，二者在分级决策风格方面存在巨大的差异。瑞典是高福利国家，其社会福利制度也与中国相差巨大，如按当地法律规定，为沃尔沃工作的瑞典工人的平均月薪必须在2万瑞典克朗以上，高出我国同行业员工6至8倍。相对于吉利与沃尔沃之间的技术融合，企业之间文化融合难度会更大。瑞典工程师、工会主席桑德默表示:“最主要的担忧来自于吉利是否理解沃尔沃的文化———沃尔沃品牌价值、沃尔沃员工的工作方式。”在欧美国家，企业工会组织政治影响力强，对企业发展有很大影响。并购后，若劳资双方不能迅速建立互信，不能有效处理好工会和企业文化融合等问题，新沃尔沃的运营就将困难重重。 4． 高端人才流失风险。沃尔沃的研发、管理、财务、市场等方面的精英是其最有价值的核心资产，尤其是那些掌握核心技术或专业优势的人才。如果因为并购后企业未来的不确定性失去研发、管理、财务、市场等各方面的骨干，沃尔沃品牌就将成为一个空壳。 5． 财务风险。吉利除支付18 亿美元并购价之外，其未来投资还存在很大的不确定性，未来的重组可能超出预算。吉利和沃尔沃使用不同的平台和质量标准，在生产或营销方面难以产生协同作用，要通过吉利降低沃尔沃成本是非常困难的。沃尔沃的高薪员工、退休员工也是一项巨大的隐形支出。此外还可能出现沃尔沃以往相关债务的纠葛、中外财务系统不匹配、投资回报预测假设条件存在缺陷、汇率风险、有形与无形资产的定价、税收窟窿及其他未登记风险以及融资成本等财务风险等。沃尔沃项目需要资金及其回笼周期，若出现资金链断裂，就将直接影响到其???来战略，甚至危及母公司。;6 并购评价;截至2015 年年底，双方企业的产品销量与盈利得到显著提升，产品品质以及品牌性能得到了加强与提高，取得了研发能力与生产能力的完善与增强等方面的成果，如表2 所示，可以得出吉利在跨国并购沃尔沃后发展良好。;7 结论与讨论;第二，中国企业跨国并购交易完成后迅速、简洁、明确的战略定位以及组织间交流机制的确立是越发复杂化的跨国并购整合成功的重要影响因素。由于中国企业跨国并购国际先进企业，双方企业组织资本的差异巨大，加大了并购后企业发展的不确定性; 同时被并购的先进企业对自身企业文化优势的认可度极高。因此，并购交易完成后，被并购方企业的员工会因对并购方企业的陌生感、自身未来发展的不确定感，以及与并购方企业间的潜在竞争带来的危机感，而对并购方企业产生敌对情绪，甚至导致人力资源的流失，致使以人为载体的企业核心竞争力遭到破坏。此时，迅速、明确的战略定位以及组织间交流机制迅速安抚了被并购方的情绪，解决了被并购方企业员工的顾虑。同时，由于并购整合涉及企业活动的各个方面，企业并购交易完成后的双方间的调和成为一项极其复杂繁琐的任务，特别是中国企业跨国并购先进企业后???企业间调和成本非常高，因此简洁、明确的战略定位，极大地降低了调和的不确定性，从而降低调和的复杂度，减少企业间调和成本;第三，中国企业跨国并购国际先进企业的情况下，更多的应在技术创新、生产制造的规模经济以及企业的市场/技术资源共享方面推进双方企业的协作融合，但应维持双方在企业文化、品牌、组织管理模式的特色与独立性。对于中国企业的跨国并购，由于跨国并购中组织文化整合过程中涉及的双方价值理念、经营管理哲学、企业具体行为规范等都存在着巨大的差异，同时中国企业在企业国际化运营、并购整合方面人才与经验积累相对不足，甚至自身企业的价值理念、工作程序与风格还不够完善，因此，勉强进行企业文化、品牌和组织管理模式的整合会导致并购双方间调和的摩擦的增加与产生强烈的文化冲突，最终致使并购的失败。但同时，中国企业需要通过跨国并购先进企业后的整合实现技术能力的追赶，因此，在维持被并购先进企业的特色与独立性的同时，可以通过特定范围内的整合渐进性地追求双方的共同成长。;The End