中层管理干部胜任力考核办法.doc

中层管理干部胜任力考核办法 总则 考核目的 为了规范干部考核管理体系，通过客观评价中层管理干部的工作绩效、综合素质和能力，激发工作热情，提高干部的岗位胜任力，从而有效提高公司整体绩效，优化公司管理，特制定此办法。 适用范围 胜任力考核的范围是华泰铝轮毂有限公司所有中层管理干部，包括经理级、 科级、车间出任及领班管理人员。 考核原则 以业绩达成及综合素质提升为导向。 定性与定量考核相结合。 保证考核过程的公平、公正、公开。 考核用途 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 其他 考核组织管理 考核组织设置 成立考核小组，由行政人事总监、各事业部总经理、人力资源部及 管理部负责人组成。人力资源部为考核小组的常设机构。 负责讨论并确定具体的考核政策及实施方案，由行政人事总监签发 生效。 负责处理异常，并对考评的最终结果进行判定裁决。 职责与权限 人力资源部，作为公司胜任力考核工作的组织机构，主要负责： 拟定干部考核方案； 组织各事业部考核部门实施考核工作，并对考核过程进行监督与检 查； 对考核结果进行审核，并拟定处理意见。 管理部，作为胜任力考核的具体执行机构，主要负责： 负责考核工作的具体推进与实施，监控考核整个过程的公正、公平 性； 汇总统计考评结果，对季度、年度考核工作情况进行通报； 建立考核档案，作为薪酬调整、职务变动、岗位调动、培训、奖惩 等的依据。 考核方法 胜任力考核的内容 对于中层管理干部胜任力的考核，主要从以下两个方面进行： 工作业绩层面：指对中层管理者工作业绩的KPI考核。由各事业部分 解公司总体经营目标，确定干部的KPI指标，报人力资源部审核。 综合素质层面：体现管理干部的管理能力、个人素质的培养与提升。 包括思想道德、执行力、组织领导能力、学习能力及应急处理能力等。 胜任力指标设定的要求 可控性：指标能够测量或具有明确的评级标准，为被考核人所影响。 重要性：指标项不宜太多， 注重于对公司业绩有直接影响的关键指 标。 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对 手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到。 一致性：各层次目标应该保持一致，下一级目标要以分解、完成上 一级目标为基准。 胜任力考核分数的计算 求出工作业绩KPI考核、综合素质考核及述职报告得分，再分别乘以 相关权重，最后得出各中层管理干部的胜任力考核分数。胜任力考核分数以百分制计算。 具体说明如下： 考核项目 满分 权重 考核人 工作业绩考核 100 70﹪ 上级考评（） 综合素质考核 100 20﹪ 上级主管（权重40%）、中层同级干部（权重30%）、下级员工（权重30%） 述职报告 100 10﹪ 上级考核（经理级干部的述职对象为考核小组；科级及主任级干部的述职对象为各事业部总经理） （二）根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定等级共分五级，分别是A（90-100分）、B（80-89分）、C（70-79分）、D（60-69分）、E（60分以下）。 第四章 考核流程 第十条 考核流程 胜任力考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 各类指标的考核周期 考核周期 考核项目 工作业绩（KPI） 综合素质 述职报告 季度考核 √ √ 年度考核 √ 工作业绩（KPI）考核流程 1、考核 各事业部的管理部门每月组织对干部进行KPI记录，并与每季度初1号，组 织各中层管理干部的直接上级对其进行工作业绩考核，填写《KPI考核评分表》。管理部门汇总分数后，并填写《KPI考核评分汇总表》，提交人力资源部审核。 2、审批考核结果 每季度初5号，人力资源部将《KPI考核评分汇总表》报各公司考核小组审批，并将考核结果和考核档案存档。 3、考核结果反馈 直接上级将季度考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。主管上级明确指出被考核人季度工作的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录，被考核人填写《绩效考核面谈表》后交管理部。 综合素质考核流程 考核 每季度初1号-8号，由人力资源部组织对各管理干部的素质评价，发放管理 《干部综合素质调查表》，各管理部协助具体工作。 10号前，人力资源部组织考核小组对各中层管理干部进行综合素质考核评分，填写《中层管理人员综合素质评分表》。 考核结果反馈 人力资源部将考核结果上报各中层管理干部的直接主管上级，主管上级将考 核结果反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一年度改进计划，制定出具体改进措施，被考核人填写《胜任力考核面谈表》后提交考核小组。 年终述职报告大会 每年1月12号公司召开年终述职大会，参与述职的人员包括各部门的