华山泉渠道与终端规划.ppt

■加强市场巡访和渠道监控，发现冲突和潜在冲突的线索： ■经销商的忠诚度减低，开始经营其它品牌，延迟付款、或推迟完成定货计划等 ■成员合作程度下降，互相抱怨 ■窜货、低价倾销现象 ■销售区域交叉与重叠 ■购买者的需求和购买形式的变化 ■竞争对手渠道的变化状况 ■行业背景情况变化 综合利用实力对抗报复； 威摄反叛者； 加大力度进入和扶持更有效能的渠道； 撤离； 设法替代。 　　　　　 ■调整营销策略 产品策略：产品包装区域差异化和定位差异化 价格策略：建立完善、公正的价格体系和动态协调机制 促销策略：相对一致折扣、促销返利等激励政策 分销策略：合理的区域划分和专营政策，实行库存保护 ■强化渠道管理和市场维护 ■严肃协议和惩罚性措施、加强监督、提高窜货成本 ■助销、服务等支持降低窜货收益 ■客情关系维护，提高忠诚度 ■信息反馈，物流有效控制，降低窜货动因 ■加强营销队伍的建设和管理 ■建立目标分解体系和责任区域 ■合理激励机制 如何真正有效进行渠道控制的途径 选择优良的经销商 严格控制零售价格，维持终端价格的统一 协调渠道成员之间的冲突 创造多赢合作模式 选择优良的经销商 严格控制零售价格，维持终端价格的统一 协调渠道成员之间的冲突 创造多赢合作模式 区域内存在多家经销商，容易在渠道成员间产生冲突。垂直冲突：即上级批发商与下级经销商之间的冲突。水平冲突：即同级批发商或同级零售商之间的冲突。这种冲突达到一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道资源的内耗和对渠道成员的失控。厂家要对渠道成员间的冲突进行协调，关键是要把握好协调的力度和适度，使经销商之间进行良性竞争，而不是恶性竞争。 区域多家经销商制中，为了能够从根本上规范经销商的行为，培育好渠道网络系统，稳定市场，最终提升销量，厂家与经销商之间可以走一条新的合作模式，采取区域内的多个经销商共同参股、重构销售分公司的做法。如格力在一些区域正在采用这种新型合作方式。具体做法是：把区域的销售分公司改造成由生产企业控股，当地数个一级批发商和一级市场大零售商共同参股的独立销售法人公司。这样形成厂家与经销商利益的共同体，共担风险，有利于维护市场稳定，控制市场零售价格和解决区域内窜货问题，同时作为经销商也愿意主推该厂家品牌。 关注渠道中的冲突 判断隐患的关键在于： 一、现有渠道是否在争夺同样的最终用户 二、有些其实是互利于双方的渠道是否被错误的认为是在相互竞争？（连锁与专业市场的协同） 三、分销商的利润不断的下滑是否是由于另一种分销渠道的引入而引起的？ 四、某个渠道的衰退是否真会影响企业的利益？ 辨析渠道冲突隐患 渠道冲突与窜货的系统化解决办法（预防重于治理） 现在或潜在的流量或利润影响程度 高 低 冲 突 高 的 对 抗 性 低 采取紧急行动控制事态恶化，调整相关策略，避免灾难解决冲突 不必采取行动 利用实力安抚受威胁的渠道，并借机会强化企业的主导地位和渠道掌控力 以效率和有利为原则，有利：纵容冲突使受威胁的渠道自行衰退 无利：协调平衡扶持有利渠道，加强影响力 渠道冲突决策的基本策略 ■严格界定分销范围 ■界定严谨的价格体系 ■界定渠道的级别 ■不同类型渠道不同政策条件 ■加强市场秩序管理 ■对业务员严格要求 ■通过沟通与合作，构建营销价值链。 ■提高渠道成员的满意程度。 渠道冲突的常规预防机制（一） 渠道冲突的常规预防机制（二） ■通过权力、奖励及惩罚的制度，促使渠道成员服从企业的管理。 ■以效率和竞争为原则，果断的作出删除、重组或渠道整合 ■渠道成员的选择要按照经济性、适应性和控制性的原则不断优化。 ■及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息，在冲突未发生之前予以控制。 ■策略调整，加强调控。 ■建立协调机制，加强合作。 不同情况下冲突的解决办法 争夺相同客户的渠道冲突 现有冲突渠道的效能恶化 渠道拒绝合作甚至报复 不同渠道实现产品分流； 销售区域合理划分； 合理的渠道布局、功能分工； 形象定位的差异化； 产品区分，即在不同的分销渠道引入型号不同，但实质相类似的产品； 恰当时机下，品牌组合分流，实现多品牌组合。 改变渠道管理模式，加强协同； 对于完成特定人物或功能的成员给予返利、折让、补贴等激励 调整不同产品的利润结构平衡利益关系 相对公平的的销售政策； 针对不同细分顾客进行不同的营销组合； 适时引入新的渠道弥补原由的不足； 整合、协助相对劣势的分销商改善经营。 窜货系统解决 （1）根据市场容量和发展潜力合理划分经销地域。要有利于厂家对经销商分销范围的区隔和有效控制。 （2）各经销