宝洁公司的降价案例.ppt

如何看待企业的降价策略 ----关于宝洁的案例分析 组员：李波 庞斌 肖明 蒋金华 据统计，西方发达国家洗涤用品人均年消费量已经超过18公斤，我国人均水平是2.5公斤，以12亿人口计算，要达到国际平均消费水平，每年的洗涤用品总量就达到4000万吨（摘自《参考消息》），如此巨大的市场自然引起国内外所有洗涤用品企业的高度兴趣。在这一点上宝洁和它的假想敌联合利华更是早已了然于胸。 这两个巨头之间，在产品品质、品牌力等方面起码在中国市场是不相上下的。而且在持续的竞争博弈中，双方都在不断地向对方学习，总结对手的策略，制定自己新的战术。 到了最后，唯一可一招制敌的战术就落在了“价格”这个在中国市场对中国消费者最有吸引力的筹码上了。 宝洁vs联合利华 宝洁公司集团 顶级品牌: SK-II（Maxfactor）-- 就是蜜丝佛陀 二线品牌: Olay（玉兰油），Illume(伊奈美)，Always，Zest 男士品牌 :Boss Skin 彩妆品牌 :Cover girl（封面女郎） 亚洲区第一彩妆品牌 ANNA SUI（安娜苏） 香水品牌: Hugo boss，Locaste，ANNA SUI（安娜苏），Escada（艾斯卡达），Dunhill （登喜路），Valention、Lanvin（朗万），Paul Smith（保罗史密斯） 洗护品牌: 飘柔，海飞丝，激爽（刚淘汰），潘婷，润妍，沙宣，伊卡璐(Clairol)，舒肤 佳，Wella（威娜）碧浪， 汰渍， 等等。 联合利华集团 家庭及个人护理用品：中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺； 食品：家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶；等等 冰淇淋:梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。 　联合利华低成本进攻宝洁 为了备战，联合利华开始了对业务的调整和收缩，把中国的业务收编成三大块：1.家庭及个人护理用品、2.食品及饮料、3.冰淇淋。 重组后，联合利华在全国的销售力量得以统一，洗衣粉的生产规模和能力也得到提高。与此同时，在中国建立合资加工厂，降低运输费用；重新选择和调整原料材料的采购价格，使包装材料费用大约下降了20%。 一系列有效的经营措施使得洗衣粉的成本大幅下降；在原料上，联合利华找到了跟原来一样好但是更便宜的香料，从而使得原料的成本也明显下降。这一切的利好，为联合利华进攻宝洁创造了极好的机会。　　 中国本土二，三线品牌的突起 索芙特异军突起 ---打破了我国洗发水市场上两年来沉闷的局面。 舒蕾压宝终端市场---　舒蕾在宝洁“高空轰炸”的推广模式——高频率电视广告和全方位的分销拓展中找到了空隙，也就是市场终端。 纳爱斯、奇强直指低端市场---以铺天盖地的广告和超低价格，强势介入洗衣粉市场。  宝洁急忙应对 比降价 市场反应显示，联合利华的降价不但使得它得以取代宝洁在中国市场的行业老大的地位，而且对宝洁的市场根基也产生了巨大的震撼，大批顾客分流而去，令到宝洁公司的销售量急转直下。此时，摆在宝洁面前的出路似乎只剩下两条，要么紧守品牌阵营，要么降价反击，以期夺回失去的顾客份额。　　在利益最大化的原则下，宝洁最终选择了第二条道路“降价反击”。毕竟经过几年的积蓄，宝洁也具备了相当的成本优势，比着降价还是比得起的。于是宝洁首先从洗衣粉开刀大幅度降价。矛头直指联合利华的“奥妙”系列。　　从那以后，宝洁与联合利华之间的竞争格局即产生了质的变化，也就是由过去的品牌竞争为导向转变成为以价格为导向。在市场终端双方的促销不断，变相降价不断。　　 宝洁降价的缘由 宝洁启动降价策略收复失地 　作为市场领先者，宝洁需要做的就只有继续让旗下的产品稳居细分市场榜首，立在潮头，才能使竞争对手的市场份额的扩张受到遏制。 形势逼迫这位日化巨头不得不对当前的战略进行调整，于是宝洁的持续降价启动起来了，在品牌光辉掩映下的系列产品以低价大量进入中低端市场，也同样对这些围追堵截的的二三线品牌还以颜色，发动了一场空前的价格战，试图通过降价打击竞争对手，收复失地。 在洗衣粉领域，汰渍洗衣粉一度降到了以前在日化业公认的3.5元的底线，矛头直指纳爱斯雕牌和南风奇强等品牌新贵。试图收到在品牌效应的掩护下，强力渗透中低端市场的效果。　　自从打响洗衣粉价格大战后，宝洁公司又先后打响了洗发水市场的价格战。飘柔彻底掀开了“降价”的面纱。从2001年开始，“飘柔”先后两次降价，价格降幅最高达20%，价格最低的时候，400毫升的洗发水甚至出现过15