广州移动领导能力模型.doc

广东移动通信有限责任公司广州分公司 素质模型项目 － 公司领导能力模型 公司级领导能力模型框架概览 素质 全局意识 战略思维 绩效导向 定义 表现出对于组织的决策、行动结果及其意义的广泛了解，理解并有效地平衡所在团队与上级组织之间的利益与需求；对商业因素保持足够的敏感性，运用数据分析工具支持决策，并判断可能影响业务成果和投资决策方向的关键因素 从广泛的角度来理解复杂的情景和事件，发现其内在规律，从而确认事物之间的逻辑关系；并运用这种分析能力，对组织的发展进行规划，做出合理的业务战略决策，确保组织朝正确的方向发展 在设定、监控及巩固绩效责任的工作中发挥积极的、决定性的领导作用；确保所在团队的绩效标准与期望的良好衔接，加强相关人员对绩效指标与目标的理解，并对绩效情况实施有效控制 亚主题 组织意识 商业敏感性 系统分析 战略规划 结果导向 科学管理 为什么 作为公司的中层管理人员，对组织保持足够的认识，能够平衡自己团队的利益和组织利益是至关重要的 在行为事件访谈中，接受访谈的管理层表现出足够的关于全局意识的数据 即使是中层管理人员，同样需要具备一定的战略思维，一方面是中层管理人员自身发展所必须，另一方面，具备战略思维是中层管理人员有效执行职责的重要前提 中层管理人员关注结果、保证科学管理是组织达到目标的重要保证 在行为事件访谈中，接受访谈的管理层表现出足够的关于绩效导向的数据 素质 (4) 执行能力 （5) 人员管理 定义 制订严密的计划并跟踪其实施情况，对整体的进度、质量、成本等方面保持高度的关注；设定工作目标，将任务分解为过程和步骤，制定时间表并将任务分配到人，根据问题与障碍进行预测和调整，为自己或他人建立系统的流程以保证具体目标的实现；在资源有限的情况下，能够针对实际需求有效调动、分配时间和其它资源来完成工作 关注组织对于人才获得、安置、发展与保留的需求；并对员工发展做出承诺，建立员工对团队与公司的信任及信心；鼓励和支持团队成员的学习与发展 亚主题 计划能力 组织能力 资源配置 员工发展 员工激励 团队建设 为什么 有效执行是中层管理人员的使命，也是组织达到目标的前提 在行为事件访谈中，接受访谈的管理层表现出足够的关于执行能力的数据 有效激励员工、发展员工和保留员工是管理者达成目标的重要手段 广州移动领导力模型行为能力指标 行为能力(1)：全局意识 行为能力定义： 表现出对于组织的决策、行动结果及其意义的广泛了解，理解并有效地平衡所在团队与上级组织之间的利益与需求；对商业因素保持足够的敏感性，运用数据分析工具支持决策，并判断可能影响业务成果和投资决策方向的关键因素 第一级别 第二级别 第三级别 组织意识 表现出对于行政管理系统和公司政策的全面了解，具备使用这些政策来达成期望的结果或实施变革 表现出对于组织整体目标的关注，在决策时将其考虑在内 从其他部门的角度考虑自己的行动或决策 能理解自身的行动和决策对于其他部门的影响以及对企业的长期影响 对行业发展趋势、前景和当前的竞争环境有深入的认识，从而发现他们对于公司和客户的影响 预见新的事件或环境将如何影响组织内的个人或团队 在采取行动之前，考虑和讨论决策对于组织内其他部门或区域市场的影响 在长期利益与短期利益间取得平衡，将公司的长期利益放在更为重要的位置上 在个人及其所在团队的需求与组织的需求之间做出平衡，将组织的目标作为个人和团队的最高目标 商业敏感性 利用私人或专业的交流沟通场合倾听和寻求潜在的商业机会 表现出对于公司在长期和短期内影响财务健康与稳定性因素的关注 发现潜在的影响组织或个人绩效问题的因素，如市场环境、竞争者活动或其他的外部力量等等 理解质量和成本是企业创造价值的两个重要因素，并知晓何时应当强调两者之中的哪个因素以达成业务目标 通过数据分析发现提高部门和组织业绩的突破口，并遵照价值驱动的规律行事 当公司决定调整组织策略或采取新的商业计划前，参与分析讨论新方案的优点和缺点 行为能力（2）：战略思维 行为能力定义： 从广泛的角度来理解复杂的情景和事件，发现其内在规律，从而确认事物之间的逻辑关系；并运用这种分析能力，对组织的发展进行规划，做出合理的业务战略决策，确保组织朝正确的方向发展 第一级别 第二级别 第三级别 系统分析 系统的收集相关数据，对数据进行分析，发现数据背后的逻辑关系 从不同角度分析事件，解读事件间的逻辑关系，从而找出其原因并推出可靠的结论 正式决策前，从密切接触问题的内外部相关人员处获取有助于决策的关键数据和信息 建立成熟的模式或流程，通过不同的方式对来自不同来源的信息进行系统的分析与比较 通过分析数据间的内在关系，将数据转换成为能够支持决策的有效信息 面临复杂的问题时，考虑事件的多种可能的原因和结