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新任主管第一课 第一章 角色的转换 管理职能的转变 由被动到主动 由局部到整体 由近期到长远 由事务性工作到管理性工作 知识及能力结构的转变 原来:专业技能+执行能力 现在:专业技能+管理能力 通用管理能力: 决策能力 授权能力 指导能力 组织能力 合作能力 协调能力 专业素质能力: 亲和力 沟通力 领导力 说服力 如何建立亲和力 情绪同步 共识同步 生理同步 语调语速同步 领导力 职 位 个人魅力 如果你现在是领导，没有领导力。 如果你有领导力，但不是领导。 管理者的五项工作 设定目标 组织 激励与沟通 评估绩效 培养人才（包括自己） 德鲁克 “1358” 新任主管的三大问题 心态调整 形象重塑 树立自信 主管必备的十大技能 角色定位技能 时间管理技能 有效沟通技能 绩效管理技能 会议管理技能 冲突管理技能 团队建设技能 员工激励技能 情绪管理技能 危机管理技能 第二章 冲突管理 自测题 你处理冲突的能力如何.doc 什么是冲突？ 冲突的定义 简单的说就是对抗。指相互依赖的两方或多方以上之间的公开的争斗，他们的目标不一，并且在实现目标时会受到对方的干扰。 冲突从何处来 繁重的压力 不良的沟通 欲望的驱使 如何正确理解冲突管理 良性冲突（建设性冲突）的好处 恶性冲突（批坏性冲突）的坏处 树立积极的冲突观 冲突管理策略之合作 适用于问题非常重要，需要大家一起参与的时候，在建设团队和作出战略性决定时，合作策略非常重要。 适用的情境 解决有关感情方面的冲突。 把不同的观点有机结合起来。 要通过达成一种共识而获得相互信任。 当时间上允许彻底解决问题时。 当双方都认为妥协对目标实现非常重要时。 冲突管理策略之克制 克制策略适用于以下的情境： 当你愿意放弃某些利益以便从另一方获得一定的未来利益时。 问题对另一方更为重要时。 当和谐和稳定更特别重要时。 当你是弱势角度时。 当管理者发现自己是错的时。 维持双方的关系非常重要时。 冲突管理策略之强制 适用于以下的情境： 对重要问题必须采取特殊行为时。 技术性的问题 非技术性的问题 违反规章制度，需要严肃处理时。 以下情况，强制策略可能会失效： 问题很复杂 冲突双方实力相当 下属能力很强 冲突管理策略之回避 适用于以下的情境： 当冲突只是附带问题时 当冲突双方个性很强时。 收集信息比决策更重要的时候 有更重要问题需要立刻解决时。 潜在的损失远超过解决冲突的利益时。 当其他人可以更有效解决冲突时。 回避的三个层次：中立 隔离 撤退 冲突管理策略之妥协 适用于以下的情境 势均力敌的双方坚持自己的目标时 对复杂问题可以达成暂时的和解方法时 在合作或抗争不成功时 目标很明确，但不值得努力使其实现时。 如何处理员工之间的冲突 员工之间冲突的原因 不公平现象 员工地位发生变化 个性不同 性格冲突 认知不同 谣 言 处理的一般办法 处理与上司冲突的8大办法 引咎自责，自我批评。 丢掉幻想，主动搭腔。 不与争论，冷处理。 请人斡旋，从中化解。 处理与上司冲突的8大办法 避免尴尬，寻找适合的沟通渠道。 利用轻松的场合淡化上司的敌意。 宽宏大量，适合忍让。 三十六计走为上。 处理与上司冲突的三个原则 冲突后不向同事诉苦 及时、主动消除隔阂 当你是正确时，不要幸灾乐祸，自鸣得意 处理与下属冲突的四个技巧 当管理者遭受挑战时，要倾听他们的想法，发现问题的所在。 了解真实意图，拿出方案，可以以退为进。 让你的话，在冲突者中迅速准备传播，保证每人知道你的目标，事情就畅通多了。 关键时刻，坚持真理，与固执己见者划清界限。 处理与下属冲突的三个原则 要宽容 要有说服力 做事与做人应另当别论 典型冲突解决办法讨论 上司批评你下属怎么办？ 下属对你有偏见怎么办？ 下属提出加薪怎么办？ 你与业务骨干发生冲突怎么办？ 谢谢大家！！！ * *