日本企业的发展过程及启示.ppt

企业经营环境的变化 日本经济1950年代末至70年代以10%的速度增长,从中低等收入国家演变成高收入国家 这个期间企业经营环境发生了激变,如:国内市场趋于饱和、劳动力成本加速上升，贸易摩擦频发、日元升值压力 中日企业发展的可比性 在1950年代末到70年代初的高速度增长时期、由于经营环境发生了巨大的变化，企业遇到了一系列的新课题 如：经营管理现代化、推进技术创新、公司治理健全化，产品多元化、国际化等 日本企业当时面临的课题与中国企业现在面临的课题极为相似，有较大的可比性 企业业绩的长期观察 神户大学三品和广教授，针对电子类板块163家上市公司的长期利润趋势（1970年到99年的30年）进行分析* 分析发现，企业效益呈现出明显的下降趋势，尤其是特大型企业，利润率普遍低下 规模成长并没有带来相应对利润成长 企业之间的差异较大，有少数的例外企业一直在保持相当高的利润率 1.高利润率企业群 长期累计销售利润（1970年-99年）前十家电子企业 2.大利润额企业群 长期累计销售利润（1970年-99年）前十家电子企业 规模和效益之间的“矛盾” “高利润率企业群”和“大利润额企业群”并不一致，可谓两种不同的企业类型 “高利润率企业群” 经营高度专业化（非多元化） 关注具体产业类电子产品 历史较短（战后到1970年代起家为多） 规模一般比较小（有发那科、京瓷等例外） 创业者（及家族）控股为多，但经营上家族色彩已经淡化（或完全消失） “大利润率企业群”（大销售额企业群） 通过相关性多元化和企业集团化，实现巨大的经营规模 多数兼营消费类电子和产业类电子领域 （除发纳科以外） 起家时间早（20世纪初到50年代为多） 创业者及家族早已退出经营（除京瓷以外） “优秀企业”的两种类型 我们将上述两种类型重新概括为两种不同类型的“优秀企业”，进行案例分析 第一类：“求精型”企业 --不追求扩大规模，而追求深造专业，实现高盈利 第二类：“求大型”企业 --围绕原来的行业，积极地进行专业多元化，实 现规模增长 典 型 案 例 “求精型”企业：广濑电机（1937年创业） - 主营产业用连接器 - 员工677名（单独）3,975名（合并） - 销售额（合并）：1,044亿日元（约70亿元） - 销售净利润率：37.0% “求大型”企业：松下电器产产（1918年创业） - 经营家电、视听、通讯、半导体、自动化等广泛领域 - 员工45,658名（单独）334,402名（合并） - 销售额（合并）：88,943亿日元（约5,900亿元） - 销售净利润率：4.2% “求精型”企业案例：广濑电机 组 织 结 构 “求精型”企业案例：广濑电机 “追求高附加值的专业化 淘汰低效益产品的管理原则 “大开发、小生产”经营 保持“家族式经营” 小结： “求精型”企业 “求大型”企业案例：松下电器产业 早期的发展：相关性多元化 二战后：企业集团的飞跃性成长 成长中的挑战：集权和分权的平衡 “联 邦 制 经 营” 成 也 事 业 部… …败 也 事 业 部 个人集权和组织分权的矛盾 摆脱“幸之助神话”的束缚 国际领先的技术积累 小结：求大型企业 “求大型企业”对推进日本产业升级，贡献巨大 产品高度多元化和企业集团的扩张，不可避免地带来如何保持组织效率的难题。提高微观效率的制度安排（如事业部制等），往往会导致宏观的下降。 由于积累了雄厚的人材力量和技术力量，只要摆正战略和机制，改善业绩的潜力较大。 总结：日本企业的发展经验 日本企业的特色是“重现场、轻战略” “重现场”=具体产品的开发制造实力很强 “轻战略”=实现整体优化的决策能力较弱 企业规模扩大以后，“轻战略”容易会导致业绩下滑，出现“大规模、微利润”，或甚至“大规模、大亏损”状态 “重现场”仍然是日本优秀企业长期保持竞争力的微观基础 从创业人企业到经理人企业 从创业人企业到经理任企业的平缓过 渡，对企业长期持续发展至关重要 反面案例：三洋电机（井植岁男以后连 续三代控制经营，现面临解体危机） 针对中国企业启示 追求高度专业化的“求精型”发展，可能是长期保持高利润率的最可取的选择 无论走专业化道路还是多元化道路，长期稳定发展的关键在于兼顾“战略”和现场” 创业人需要较早地考虑自己退出舞台以后的事宜，不应过多地固执于将经营权继承给后代 * * 多数一般企业 “高利润率企业群” （13%至40%） “大利润率企业群” 行业平均 （4.8%） *本图表系概念图，不反映准确的分布情况 累 计 销 售 额 累 计 销 售 利 润 率 *数据均为2005年度 1937年，广濑圭