企业内训—如何进行团队内外交流.ppt

* 发起变革：预计障碍，保持动力 在第五阶段我们的目标是在项目实施过程中帮助客户预期棘手的事项并保持动力。麦肯锡的定位取决于我们扮演的咨询角色和所需变革的特点。最终还是由客户而不是我们来进行变革，任何胜利都是他们的胜利。 尽管对麦肯锡授权的文件或演示稿的需求不大，但我们经常帮助客户设计他们自己的内部交流策略，支持他们的具体交流活动。更进一步，我们在持续不断的交互过程中表现出来的热情和兴致对于客户项目按部就班地得以进行起重要的作用。 在这最后一个阶段，新客户服务人员的参与程度因项目不同而有很大差异，但是，你的任何一次参与都可能是具有挑战性和富有回报的。 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－发起变革 * 目标： · 对障碍做出预期 · 协助保持动力 新客户服务人员的贡献： · 表示关注 · 书写方案实施草案 · 分享对于方案的缺陷和实施的成功可能的看法 · 与团队协同一致采取行动—如同客户保持接触 发起变革 保持敏感，知道何时介入，何时退出 讨论后果、时间安排、潜在障碍/解决方案 开研讨会（技能培养，方向指引） 在整个组织内协助交流 协助进行前导测试 使用： -方案实施计划，计划蓝图 -备忘录 -会谈的材料 进行团队内部DPP 汲取从前的教训 浏览报刊杂志 策划取得小的胜利 规划后续步骤 就方案的进行方式、反响互换看法，必要时提供额外帮助 准备（同交流协同人员一起） -方案草稿/备忘录/会议或研讨会资料/工作描述/手册/7s分析 -就接下来的活动方案作决定—谁为哪项工作负责 观察/聆听 交谈/演示 书写/创建视图 图3－5 与客户交流 团队内部交流 * B. 准备一次交流 交流可以有很多种形式。可以是非正式的－比如，回顾会见项目经理时作出的一些结论、在项目小组会议上向小组展示你的工作成果、向来自客户的小组成员阐明作出的分析或同客户经理共同推敲一项建议。他们也可能更为正式－比如，站在客户面前，身边是幻灯片和放映机。无论是哪种形式，遵循如下四个简单的步骤有利于交流的开展： 设定交流的目标 选择交流形式 组织交流内容 在交流过程中对各种变化作出预计 * 角色 开始和结束 疑问和顾虑 情节 支持 基调 模式设定 设定目标 选择交流形式 组织内容 变化预计 明确 讯息 分析 听众 成果 B. 准备一次交流－为成功的交流作准备 * 设定目标: 交流的目的通常是你想通过交流影响你的听众的思想和言行。所以，在你设立一个现实的交流目标之前，你必须确保要传达的讯息在你脑海中已经很清晰了，并且分析你的听众的特点和他们对这些讯息的可能的反应。你的个人目标也许只是使交流顺畅无阻地完成，但你的专业性目标应更为复杂和富有进取精神。举例来说，你应力图找到分析中的漏洞或者以明显的优势达成一致意见。或者你也希望团队认为你的分析准确无误地指出了问题关键之所在，并且这种分析进一步形成可行的建议而不仅仅能得出更多的分析结果。 客户交流的目标同样是在进取精神方面有所不同。我们的目标越富有进取性，我们就越需要精心准备和计划。期望客户对建议立即作出反应比期望他或她考虑有关问题或机遇的新的想法更富有进取性。 * 设定目标 明确 讯息 成果 分析 听众 在这一特定时间 对这个特定客户 的“答案”是什么？ 客户在多大程度上 准备倾听我们的讯 息? · 兴趣？ · 了解程度？ · 顾虑？ · 偏好/偏爱？ · 可能反应？ 我们对客户的言行有什 么明确要求? 我们的目标是否反映了 · 客户的利益? · 我们对成功的评价？ * 明确讯息（一） 许多团队内部或同客户之间的交流并不直接涉及我们得出的具体的调查 结果和结论，举例来说： ＊安排会见和会议 ＊解释我们的工作方法 ＊讲述我们的经验和背景 但是，当把关注的焦点放在调查结果、结论和建议上时，你会发现把思 维过程上升到简明扼要地说明这些讯息是非常有用的。 较早的会见可能有助于 找出待解决的关键问题 经过历时一周的分析工 作可能会对问题有了明 确认识并作出诊断报告 团队确认了客户下一步 的行动及其原因后 项目经理 整个团队 客户 讯息 * 为了简要地说明全部讯息，需要对结论和调查结果作综合处理而不是简单概括一下就完了。为了实现这种综合，你可以问自己：“如果只给我30秒来把我想说的告诉听者，我该说些什么？”这个问题使你不得不关注于最重要的部分并提出完整的看法。另一种从调查结果和结论转向综合讯息的方式是问自己：“…那又怎样?” 为交流作准备时