将战略变成行动——战略绩效管理.ppt

将战略转化为行动——企业成长战略与企业运营绩效管理 企业所面临的问题？？？市场 员工 成本 利润 产品 股东 企业战略与战略管理是什么? 战略应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。 战略管理的四个要素：分析 选择 实施 战略的进程 逻辑渐近 动态决策 怎样成为一个具有生命力的公司? 公司之间寿命的巨大差距 原因？ 企业战略和策略制定的“强势逻辑” 组织与文化存在的“积极的惰性” 政策和活动过分地基于经济学的观点 利润： 企业 氧气：生命 利润：必需品但不是生命的最终目标 企业管理者重要的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照料企业的生命。 兼谈有效性和高效性 管理控制系统一个重要的企业循环 战略、流程、绩效、激励 企业循环：业务流程和管理控制流程 有效性和高效性——是正确地做事还是做正确的事？ 有效性：做正确的事 高效性：正确地做事 管理控制系统的构成 构成 对确定的实体（个人、单位、产品、项目和竞争对手等）的绩效评价指标体系 将与期望或基准进行比较的准则 获得和评估指标的过程 管理控制系统的设计 管理控制系统设计的挑战 不可避免地与组织的战略和环境相联系 不可避免地与组织结构相联系 不可避免地将绩效与激励相挂钩 外部人员和内部人员设计的两难困境 管理控制系统的关键问题 我们的绩效考核指标体系是否与经营理念和价值观管理相协调？价值观的表述：一个案例 是否对恰当的内容进行了测评？什么是合适的内容? 是否对恰当的实体进行了测评？ 是否由恰当的人员接受了绩效评价信息？绩效信息的处理 我们的绩效考核指标体系是否与组织结构相协调？绩效指标体系与组织结构 报酬与控制系统挂钩的程度如何？激励系统 系统是否已原来未曾设想的方式使用？ 价值观的表述：一个案例 绩效评价与激励系统 结果：与绩效相联系的激励机制看起来很实际，实施却很难。 原因：模式简单（仅仅考核几个关键指标） 模式复杂（数字游戏） 指标变量的相对重要性经常发生变化 解决方案 选择做事的人和做事的组织 经理人员公正地对下属解释激励的原因，使下属学会对自己工作进行有效地评测 借助外部资源 绩效管理体系与组织信息结构 建立信息体系结构 不同的发展战略，需要不同的信息运用与决策和绩效评价。 如何形成自己所需要的绩效指标体系 如何获取有效的信息支持绩效评价体系 运用技术于体系结构以支撑其运转 三、集团公司运行模式 市场? 成本 价值 核心: 交易成本与协调成本 基于分权的网络组织，而不是集权的等级组织； 基于流程的扁平化组织结构，而不是功能分工的层级式组织结构； 基于动态的敏捷组织，而不是静态的稳定结构； 基于合作基础和价值最大化的虚拟企业，而不是基于竞争优势的企业集团。 集团公司管理模式 管理控制模式 强制性的“控制”模式 激励性的“责任”模式 四、怎样把战略转化为行动? 战略实施与绩效管理 好战略成功的关键是什么？——实施 现象：为什么这么多合理的、经过充分分析论证的、科实施的战略，会在从概念相实际转化的途中流产？ 答案：管理性能源被误导，或被分配导太多的机会上去。 解决方案：保证管理者的精力都用在正确的项目和事务中——提高管理回报率 员工是否知道哪个机会不会对公司战略任务由直接的贡献？ 管理人员是否知道什么会导致公司运作失败？ 管理者能否记住哪些是重要的关键指标？ 公司组织是否会碑文商会海所淹没？ 老板关心什么？你也关心吗？ 怎样才是一个有效的实施控制? 如果发展战略是既定的: 什么是最重要的绩效评价指标? 这些指标之间由什么联系? 什么样的指标可以真正指出企业能在利润指标上取得长期成功? 权责发生制为基础的绩效指标(由会计系统形成的数据),无法支持对新技术和新市场的投资,是思维短期化和短期行为的重要诱因。 虽能总结过去决策的执行结果，但不能很好的预测未来 将以财务数据为基础的绩效评测指标体系转变为一个更广泛的指标体系——以竞争和贡献为基准的指标体系 战略与绩效管理 企业经营绩效管理的目的 通过对关键的信息提取和对关键参数的控制达到对企业的经营管理的有效控制； 通过给予企业员工的利益来实现人力资源的有效集成； 通过给予供应商的利益来实现价值链的有效集成以为最终顾客提供有效的解决方案； 通过为顾客提供有效的，完美的解决方案来实现顾客为中心的经营管理战略； 通过对政府，投资者等其他的利益相关者的有效评价和对关键参数的有效控制使利益相关者的满意，保持他们对企业的支持。 绩效管理的战略位置 把战略置