明责理事考绩提升-TY高压电气公司管理升级咨询项目纪实.doc

明责理事考绩提升-TY高压电气公司管理升级咨询项目纪实 TY高压电气公司管理升级咨询项目纪实 编写人： （：9547065872） 时间： 年 月 一、项目名称：TY高压电气公司管理整体提升咨询项目 二、咨询范围内容：TY公司管理体系的完善与提升 三、历史背景 1、客户基本情况 TY公司国内最大的高压电气供应商**集团设立的子公司，主营业务是电网系统全封闭组合电器产品的设计、零部件采购、产品组装和销售以及售后服务。主要销售手段以集团公司代理销售为主，自主和其他公司代理销售为辅。产品销往全国各地并出口叙利亚、孟加拉国、肯尼亚等国家。公司得利于国家电力基础设施建设的高速成长和集团公司的支持，近几年业务发展迅速，已经为企业的进一步高速成长奠定了良好的基础。 2、客户的需求和期望 企业目前的基础管理及其薄弱，多数管理人员责任心不强，内部推诿扯皮现象非常普遍，绩效考核流于形式（成了送分童子），工作效率低下，产品的交期和品质都没有保证，售后服务水平差，隐性成本越来越高，因此企业非常需要专家组提供一套系统的解决方案，提高管理团队整体素质，从根本上改善企业的管理水平。 四、企业问题诊断与结论 该企业目前的市场经营势头很好，但是管理水平的落后严重阻碍了企业经营效益水平的提升；在诊断过程中，专家组通过访谈、问卷等手段，对企业的用人机制、考核激励机制、目标责任体系、工作流程与配套规章制度进行了全面系统的调研，深入剖析了企业各种混乱现象的深层次原因，最终形成以下结论 对正处在转型期的TY公司人而言，企业内部已经遭遇到团队效率低和工作效果差的同步挑战，其全部问题的根源在于在集团公司庇护下成长起来的TY公司其现有的管理体系运作模式根本适应不了该行业对技术领先、及时交货、品质保证、快速高效服务等核心竞争能力的要求，具体表现就是 经营和管理团队没有可达成共识的企业经营目标； 部门职能粗放导致组织运行紊乱； 岗位职责权限混乱导致有能者不为、有责者逃避； 模糊的工作流程和标准导致有章不行，执行力低下； 没有建立对于各个岗位具体工作可衡量优劣的明确标准； 欠缺对于各个岗位公正、公开、合理、可操作推行的绩效考核体系。 五、改善方案设计 在上述诊断结论的基础上，专家组制定了进驻企业指导实现管理升级的八字方针明责理事，考绩提升，即在明确界定岗位职责和理顺并优化工作流程的基础上，提炼出各岗位的工作标准和考核指标，通过建立和推行绩效考核来实现企业的管理运营效率的提升。专家组为TY公司设计的整体管理体系升级的逻辑关系及具体操作思路如下： 1、目标建立制定企业的整体发展目标 2、组织落实将公司目标分解落实到每个部门 3、责权明确各部门结合分解目标明确每个岗位的工作职责与权限 4、流程优化根据公司目标梳理各项业务和管理工作的流程 5、制度执行--在流程的每个控制节点上明确对应岗位工作人员的工作标准，为每个工作流程制定相应的配套制度确保工作流程运行通畅； 6、标准提炼根据岗位职责和工作流程的关键节点控制标准提炼出每个岗位的工作标准 7、指标设定结合岗位工作标准和分解的经营目标提炼出每个岗位的关键绩效指标KPI； 8、考核推行建立完善的绩效管理体系，通过考核KPI形成全员良好的绩效行为导向，从而提升公司整体的运营效率，实现经营目标。 本次管理升级工作，关键在于向企业阐明了只有明确企业目标和岗位责权，同时理顺工作流程中的关键控制节点与岗位职责的对应关系，才能提炼出切实可行的岗位工作标准和考核指标，确保各项制度的可执行性和绩效考核工作的真正落地，使企业的管理水平实现质的提升。 六、管理升级过程 本次管理升级咨询工作全程采用了专家组提出设计思路和模板并进行引导和纠偏，企业中高层干部全部作为企业项目组成员，按照专家组要求自主编写方案内容并互动研讨的方式，使其在项目进行过程中高度参与，对咨询工作带来的变化有着深刻感受，确保方案能在问题不断暴露、剖析的基础上不断完善，从而更具针对性和操作性。 1、明确企业战略目标 专家组组织企业管理层召开目标制定研讨会，以如何衡量我们的业绩为命题，利用平衡计分卡的原理，从学习和成长、内部运营效率、客户与市场、财务与利润四个角度逐层推进，明确企业使命和战略方针，形成了完善的目标体系，作为推动组织变革、定岗定责、流程优化、绩效考核的指导思想和依据。 企业使命我们坚持以技术创新为先导，以可靠的产品和周到的服务为电力运行提供保障，给员工和社会创造价值。 发展战略方针科学管理打基础，产品创新求发展。 一年和三年战略目标 目标 一年目标 三年目标 1、提升和发展员工 1、员工成就感：开展技师等专业技术岗位内部评定工作，使60%以上员工具有工作成就感； 2、后备干部建设：建立一套可行的后备干部选拔、评价标准和培养机制，培养3～4名合格的后备干