企业文化第14讲：二院案例.ppt

第14讲 案例分析 以金华二院为例 企业核心价值观的培育 二院的困境 二院以精神病专科为主业，始创于1958。 1990`S中期，陷入困境 市场份额不断萎缩 经营绩效不断下滑 员工人心涣散。 95－98四年中，有19位(近10%)专业技术人才外流 二院该怎么发展? 二院领导已有所思考、有所行动 借鉴中心医院等模式向社区医疗发展 在工商城、太阳城附近设门诊部 业务以全科医疗为主 以弥补经营业绩的下滑 思考：这种策略可行吗？ 大讨论 1999年，新班子走马上任 面临的首要问题：突破困境 要突破困境,必须先认清形势,转变观念。 医院发展形势的大讨论 在讨论中，关于医院环境达成了共识 医院发展的大环境 政策制度环境； 市场环境； 政策制度环境 我国医疗服务业正经历市场化、产业化的洗礼； 医院性质从纯福利性的事业单位变为一个经营性的经济主体； 由行政导向转变为市场导向 医院必须进行市场化改革,打造竞争优势 市场环境 市场供求已发生逆转，买方市场形成， 医疗市场将对外开放 医疗需求的变化:生活水平提高，对个性医疗服务和优质医疗服务需求增大； 消费者维权意识增强，对医疗服务质量注重；而现有医疗服务质量较差，“冷漠老大”与市场需求反差大 医院发展的中环境 二院在金华市各类医院所处的位置 既没有一线医院存在的规模优势与社会声誉，又没有三线医院的主动与灵活。二院在竞争中两面夹击，处境尴尬。 金华市三类医院对比 医疗服务供求对比 医院发展小环境 资金和技术力量有限，全面拼装备和技术不现实； 服务上有一定的基础、传统与优势，并有巨大的潜力可挖----拼服务。 二院的滑坡，正是没有把握和运用这一竞争优势而致。 应把提升服务质量作为医院求得生存和发展的根本途径。 制定和实施新战略 通过讨论与深入研究，新班子形成了明确的改革与发展思路： 即以提升医疗服务质量为先导，做强精神科(1962年设立)、做大老年科(1996年设立)、做精心理科(1991年设立),形成“一体两翼”的发展格局；进行制度、人事、医疗流程等方面的一系列改革。 阶段性成果 新战略实施二年左右，实现阶段目标： 市场不断拓展，经济效益逐步提升 医院声誉显著好转，社会效益同步提升 人才外流遏制，引进增加， 医院凝聚力逐渐增强，面貌焕然一新。 反思改革的实质 改革实质： 反思：二院的业务是什么？ 将来的业务是什么？ 社会需要二院的业务是什么？ 重新界定二院的服务对象， 明确二院立院之本：患者至上 以患者需要为导向； 以患者满意快乐为目标 把患者快乐作为医院生存和发展的根本途径 医院文化建设的基础 领导班子高度重视,积极倡导。组织基础 前期改革及成效，为医院文化建设奠定了实践基础。 改革中的员工心理和观念转变，为文化建设奠定思想基础。 二院员工素质较高，有学历、有事业心、归属感正在增强，参与医院民主管理的意识和能力较强。人员基础 医院文化建设启动 我们认为二院文化建设的时机已成熟 2001、5，工商管理学院的老师，走到前台，指导二院医院文化建设。 通过文化建设，巩固和推进医院管理创新、业务创新、流程创新、服务创新等全方位创新。 医院文化定位 主要考虑三个问题 有哪些经验（或改革成功经验） 这些经验是否能支持企业长远发展 需补充些什么 核心价值观提炼 提炼过程中: 领导的认识+专家的概括+员工参与 历时4个月的反复调查、研究、讨论、修改，最终二院领导层取得一致意见，明确提出了“快乐医疗”核心理念. 快乐医疗？？？ 痛苦不堪的病人，在医院里能快乐吗？ 傻.呆.疯；脏.乱.烦；医生能快乐工作吗 医生不快乐，能给病人快乐吗？ 医生给予快乐,病人能理解、接受快乐吗 快乐医疗该如何理解？？？ 核心价值观的诠释 “快乐医疗”是对医疗服务性质的一种重新定位。 它把整个医疗过程看作是一个以医疗为手段，以恢复患者身心健康、满足其健康快乐需要为内容，以帮助患者减少痛苦和增进快乐为目的或归宿的过程。 它以患者满意快乐为中心，以员工快乐为保障，以患者、员工、医院和社会的快乐共赢为最终目标。 快乐医疗的观念体系 快乐医疗是一个理念体系 ，包括： 价值观：为患者减少痛苦和增进快乐。 （病人对快乐需求特别强烈） 经营理念：以快乐生产快乐。（四方快乐） 服务理念：您的快乐是我的心愿， 您的康复是我的天职 职业理念：为快乐而快乐地工作着！ 乐业是人生的一种境界。 核心价值观的培育 是一个自上而下的过程 先是在医院领导层达成共识， 最重要、最艰巨的是自上而下，把“快乐医疗”理念的精神实质渗透到每个员工的内心、贯彻于医院运作中的各个层面、各个环节。