生产计划流程检讨改善案PPT.ppt

生产计划流程检讨及改善提案;一 现状描述;市场预测计划;1.现存量满足发货计划时，可能继续下发生产计划，做安全库存，安全库存取值仅靠经验； 2.现存量不足时，必须下发生产计划，根据原材料现存量下发相应的采购计划，采购数量由ERP软件套用所得。;生产方式概述;数据整理结果（一）;一 现状描述;数据整理结果（二）;一 现状描述;二 改善提案;1 .1建立良好的产销协调方式;交期制定;1 .1建立良好的产销协调方式;1.2生产周程时间分析制定;1.3制定紧急订单的处理原则;1）检讨避免组织不协调造成的紧急订单（如各业务区域由各人分项处理订单所造成的延误，应以业务代理制加以避免）。 2）确定“期间内生产计划不变更”的插单原则。 3）预留3%~5%的产能以应付急需。 4）利用半成品、成品修改。 5）利用加班支援等内部协调方式处理。 6）利用外包、调货等外部资源。 7）采用分批交货、产品修改等客户协调方式。 8）其它（例如专案处理等）。 注：需生管系统召集相关部门人员讨论后制定适用于本公司自身的紧急订单处理原则。;组织的目标;类别;2.生产计划;? 交货期先后原则； ? 客户分类原则； ? 产能平衡原则； ? 工艺流程原则； ? 公司目标原则； ? 配套出货原则。;优先率;优先率管制表（例）;4.运用物料需求计划，实施存量管制;采购计划的下达 对于计划员，还需要对采购计划进行下达。那么对采购数量进行测算时，也应该有一定的理论依据。 补什么？补多少？怎么补？什么时间补？ 这就需要整个生管系统来进行把握（计划-采购-库房）。——目前公司对原材料的安全库存也没有明确的度量。; 补什么？补多少？ 一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。 1.计算物料的毛需求量 2.净需求量计算 净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途-可用库存 3.批量计算——对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求；;4.安全库存量、废品率和损耗率等的计算——由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算； 5.下达计划订单——通过以上计算后，根据提前期生成采购计划至采购。 如果以上信息均可以直接从现有ERP系统中导出的话，我们就来看下存量管制问题。 如何来控制原材料的采购时间与安全库存量？ ;补多少？怎么补？ 1. 运用重点管理方式将常用物料做如下分类： A类物料：外购品、价值极高而项目少的内购物料 B类物料：价值较高、项目较少的内购物料 C类物料：价值较低的内购物料，临时采购的物料及间接用料 ;A类商品：重点管理 尽可能正确地预测需求量 少量采购，尽可能在不影响需求下减少库存量 与供应商协调，尽可能缩短前置时间 采用定期定货的方式，对其存货必须作定期检查 必须严格执行盘点以提高库存精确度; ; ;什么时候补？ 确定订货点（ROL）：取决于交货或订货提前期的需求量和安全库存量 订购点= 订货提前期需求量 + 安全库存量 = 单位时间需求量（需求速率）× 订货提前期 + 安全库存 = 单位时间平均需求量 × 平均订货提前期 + 安全库存 ;对于存量管制，还要求定期检讨库房周转率。 物料在仓库中滞留的时间越长，其周转率越低，结果造成的资金积压和成本增加的损失就越重。为了减少成本，应该利用各种计算方式来控制物料的周转率。 以上的周转次数越高则表示材料库存或者存货越低，理想值为4次以上 ;4.运用物料需求计划，实施存量管制;5.完善采购机制;采购进度控制表（范例）;采购交货延迟检讨表（范例）;催料看板（范例）;6.实行制程管理