上海大众供应商管理与采购成本控制研究报告..doc

上海大众供应商管理与采购 成本控制研究报告 经营计划总部 供应管理部目 录 采购部组织结构图 2、主要职能和特点 1）一般材料采购科： 职能： 负责非生产类零星物资的采购。 特点： 第一，一般材料采购主要分为行政、IT、设备、基建、服务五大类采购，服务类采购主要包括展会、交流会等对外宣传工作相关的采购；第二，采购的方式不一定是招标，采购员会根据实际情况灵活运用采购手段；第三，一般类采购没有强制性要求与供应商建立长期合作关系，在满足公司要求且不损害公司利益的前提下，由采购员判断和决定。 2）生产材料采购科： 职能： 负责预算内成本的控制。 负责生产保供。 负责合格供应商的管理工作。 金属/非金属／电气三个专业股采购员主要职责： 参加产品开发的前期参与工作。 参与价格谈判。 参与供应商年度评定。 参与供应商年度合同的制定。 负责组织签订试制协议。 负责向供应商询价并收回报价。 负责保证供应商的供货能力。 价格股价格员主要职责： 负责产品定价。 负责组织签订价格协议。 负责降价计划的制订和实施。 综合股价格员主要职责： 负责组织供应商年度评定。 负责组织供应商年度合同的制订。 负责组织签订采购合同和年度订货单。 国际采购股采购员主要职责： 与专业采购组职责类似，专门负责国外零部件的采购工作。 特点： 第一，采购员的综合素质要求较高，生产保供和供应商管理是基础工作，采购员的主要业绩指标是预算内成本金额的节约；第二，若合格供应商在技术条件满足，且无重大质量问题时，采购员可以根据同一物料不同供应商的价格高低决定其来年的采购配额。 3）国产化办公室： 职能： 负责组织瓶颈型、战略型物资的国产化工作。 前期采购股主要职责： 负责制订前期采购计划。 负责制订预选厂清单。 负责组织同步工程工作小组的全部工作。 负责组织签订交样进度表。 项目跟踪股主要职责： 负责组织同步工程工作小组成员制订并确定项目及实施计划。 负责抽取或组织产品部、质量保证部抽取工装样件。 负责跟踪供应商外购件开发、试制、认可及生产准备工作状态。 制订或组织同步工程工作小组制订未按计划完成的外购件项目的整改措施，并监督实施。 特点： 对于国内没有生产厂商的零部件，在国内寻找有潜力的供应商进行培育，以此取代进口零部件和国内代理品牌，周期一般为2～3年。 二、上海大众与三一供应商管理的主要差异 序号 项目 上海大众 三一 备注 1 定价和成本控制原则 新产品开发前首先确认价格和利润空间，然后分解到每一个零部件的成本价格，总成本由财务控制 开发产品后，定价，零部件成本控制没有目标 可参考借鉴　 2 供应商参与主机生产计划 供应商参与到大众的生产计划当中，供应商能随时知晓所供货产品一段时期内的总需求 供应商不能及时知晓三一的生产计划及计划变更情况，供应商不知道他的所供货量占三一的比例 可参考借鉴　 3 招标报价控制手段 通过电脑系统控制招标报价环节：给各竞标供应商一个最后报价时间，超过此时间2分钟后，则不能再报价 人为操作供应商报价环节 可借鉴　 4 供应商业绩评价 合格供应商业绩评价，质保部门经常单独去供应商现场与其沟通质量事宜，而商务部门只负责年底给供应商做一个总的商务角度的评价 供应商现场考察与评估必须2人以上参与，而且商务和质量人员必须在场 可优化我司架构设置和职能划分　 5 行政办公用品采购 办公用品等行政物资由商务根据各部门人员情况和人均需求量定总的需求量，各部门可申请调整，商务部门再根据实际情况最终确定采购量，有年度计划和月度计划 由行政部门控制总计划，有年度计划 可供参考　 6 食堂类物资采购 食堂外包，不存在大米、油盐等物资采购的情况 存在食堂类物资采购成本和质量控制等问题 可供参考 7 基建类采购 企业在建厂之初，厂区就已规划好，基本不存在基建项目频繁招标采购及引起的相关问题 建厂扩厂较多，厂区内改造频繁，故基建类采购多，存在相应问题 可供参考　 8 IT类物资采购 企业发展稳定，IT类采购较少，只有软件升级或新软件开发时才有采购需求 企业发展迅速，IT类物资采购需求较多 可供参考 9 服务类采购 有专门的服务类采购，包括展会、交流会、对外宣传等 没有单独的服务类采购，包含于行政类物资采购中 可借鉴　 10 选择代理商采购 采购原则上都是选择生产厂商，被迫才会选择代理商，但全球采购部门会在2～3年内培育国产化供应商 代理商较多 可借鉴　 序号 项目 上海大众 三一 备注 11 生产类物资采购策略 同一类零部件的采购一般有4家左右的合格供应商 存在很多独家供应商 可借鉴　 12 对待供应市场的态度 不与竞争对手恶意抢占供应资源，不强迫供应商不准和自己的竞争对手合作 没有与竞争对手恶意抢占供应市场资源　 /　 13 付款方式 采购结