MBA管理会计案例——海城航空港财务管理班.ppt

分类 特征 子公司 指标 对成本可控类 （以可控成本为指标） 少有对外业务 公司不创利，或对收入的可控性弱，依赖于机场资源和母公司需求，即可控收入占总收入比例低 海港城机场发展股份有限公司 可控成本变动率为主，应收账款周转率为辅 可控成本=租金+水电费 等（根据具体业务） 客运代理 可控成本变动率为主，客户满意度为辅 可控成本=租金+水电费+人工费等（根据具体业务） 货运代理 货站 对利润可控类 （以可控收入、可控成本为指标） 主要为对外业务 收入从外部取得，取决于自身业务拓展能力，全部可控 成本分为可控成本和非可控成本 可控利润=收入—可控成本 大酒店 可控利润和收入 奖励：超额可控利润的40%×（实际收入/计划收入），最高奖励不得超过减亏部分的60%； 惩罚：未完成计划部分的40%×（计划收入/实际收入），从工资中扣回，最高不超过未完成计划部分的100%。 旅行社 可控利润和收入，参见大酒店公式，比率调整 保税品有限公司 可控利润和收入，参见大酒店公式，比率调整 客运发展有限公司 可控利润为主，收入为辅 混凝土有限公司 可控利润和应收账款周转率 若利润超额完成计划，应收账款周转率也完成计划，奖励为：超额可控利润的11%×（实际应收账款周转率/计划应收账款周转率）； 若利润超额完成计划，应收账款周转率未完成计划，奖励为：超额可控利润的11%×（实际应收账款周转率/计划应收账款周转率）/2； 若利润未完成计划，应收账款周转率完成计划，惩罚为：利润未完成部分的11%×（计划应收账款周转率/实际应收账款周转率）； 若利润未完成计划，应收账款周转率也完成计划，惩罚为：利润未完成部分的11%×（计划应收账款周转率/实际应收账款周转率）×2，从工资中扣回。 兴航发展有限公司 可控利润和存货周转率，参见混凝土公司公式。比率调整 房地产开发有限公司 可控利润和房屋出租率 奖励：超额可控利润的20%×[1＋（房屋实际出租率－计划出租率）] 惩罚：未完成部分的20%×[1＋（计划出租率－实际出租率）] 对内对外均有业务 收入按内部业务、外部业务分别考核，对外收入为可控收入 成本分为可控成本和非可控成本 可控利润=收入—可控成本 花木有限公司 可控利润和外部收入 奖励：超额可控利润的40%×（外部实际收入/计划总收入）×（外部实际收入/外部计划收入），但最高不超过超额利润的50% 惩罚：按未完成利润部分的40%×（外部实际收入/计划总收入）×（外部计划收入/外部实际收入），从工资总额中扣回 广告公司 可控利润和外部收入 奖励：超额可控利润的40%×（外部广告实际收入/计划总收入）×（外部实际收入/外部计划收入），但最高不超过超额利润的50% 利润未完成计划，则惩罚为：按未完成利润部分的40%×（外部广告收入/计划总收入）×（外部计划收入/外部实际收入），从工资总额中扣回 汽车服务有限公司 可控利润和外部收入，参见花木和广告公司公式，比率调整 机电工程有限公司 可控利润和外部收入，参见花木和广告公司公式，比率调整 食品有限公司 可控利润和工资利润率 奖励：超额可控利润的30%×[1＋（实际工资利润率－计划工资利润率）]，但最高不超过超额利润的50% 惩罚：未完成部分的30%×[1＋（计划工资利润率－实际工资利润率）]，处罚最高不超过未完成计划部分的50% 一、对航空主业依赖较强的子公司 二、对航空主业不依赖或依赖较弱的子公司 　　(1)对内对外均有业务 　　(2)主要对外业务 一、对航空主业依赖较强的子公司 二、对航空主业不依赖或依赖较弱的子公司 　　(1)对内对外均有业务 　　(2)主要对外业务 一、对航空主业依赖较强的子公司 二、对航空主业不依赖或依赖较弱的子公司 　　(1)对内对外均有业务 　　(2)主要对外业务 考核旗下各个子公司的绩效水平 * 从案例中我们可以知道，海城国际航空港集团公司是一家很大的集团公司，底下有十几家的子公司。这些子公司呢各有各的情况，因此，我们在案例的前一部分首先介绍了海城航空港集团公司的详细情况，并且对现行公司的绩效考核体制进行了研究说明 然后，为了改革现有评价体制下所引起的负面现象，制定一套相对公平的考核体系，针对各个子公司的不同情况，公司内部收集了来自各个部门不同的意见，我们第二部分就是介绍各种方案的不同之处。 最后，根据这些提出的方案，我们小组在进行了认真调查和研究之后，基于责任会计的理念，提出了自己方案供大家参考。 * 首先我们可以看到，海城航空港集团公司下属有十多家的子公司。这些子公司按照所占用的集团资源不同，分为了五个大类， 例如机场发展 客运代理 货运代理 货站这些公司，他们的主营业务直接来自航空港设施所带来的业务，