如何处理新老员工关系.ppt

如何处理新老员工之间的关系 我工龄长，经验丰富，薪酬水平跟新员工差不多，凭什么呢？老员工就可以倚老卖老，把脏活累活理所当然交代新员工做，嘴上还能讨点便宜说：“年轻人好好做啊，做好了前途无量啊！” * * 老员工 新员工 观念不同 矛盾凸显 基层管理者需要思考的问题点 新老员工面临的不同问题 我（新员工）有朝气有激情，努力为自己的岗位奉献我的能力。可从我入职开始上级领导没有关注过我，认可我，我很盲目。感觉老员工也有排挤我，当我不懂的问题请教时，也爱理不理我的。可是总也不能得到他们的认可，总感觉很陌生，怎样才能融入老员工这个圈子。 新老员工在工作中容易形成对立关 思考如何“破冰”？ * 人员招聘管理制度 薪酬管理制度 公平的岗位晋升机会 改善管理制定，树立“招聘新员工是企业发展、壮大的先决条件”的管理理念。 杜绝新老员工不对等现象，避免“新人新办法 老人老办法”这种不和谐制度的实行， 平衡新老员工的利益关系，规范员工薪酬体系。 实行同岗同薪，提升新员工工作积极性，促使新员工尽早进入岗位角色 增加司龄和工龄补贴，认可老员工的历史贡献，弥补老员工的失落，提升其忠诚度。 打造公平的岗位晋升机会，树立唯才适用的基本原则 对于业务素质过硬的老员工不设置年龄门槛，能够择优晋升。 对于工作能力强的新员工不设置工作经验要求，可以破格晋升。 如何从根源上预防新老员工之间对立关系的形成 打造双赢的人才激励机制，变对立为统一，激发新老员工各自优势，提高工作效能 如何处理好新老员工之间平衡关系 通过薪酬结构再设计和岗位名称的区别，建立起新老员工间的有效隔离墙，使得新老员工间不容易进行直接比较，岗位不同，身份不同，薪酬差别矛盾也就显得不那么突出了。 进行必要的宣传，要告诉老员工：新员工是公司的未来希望，是为公司长远发展所做的人才储备，为了吸引足够的，合适的新员工，公司付出额外成本是必须的，而且这也是暂时的不平衡，公司已经着手解决。让老员工理解公司囧境，合理看待这种不公，期待公司尽快解决。 对新员工做好定位工作。通过对新员工准确定位，合理设置恰当目标，让新员工参与到具体工作中，才能获得老员工的理解、支持和配合，使得新员工顺利度过适应期。 发挥老员工传帮带作用。倡导新员工谦虚谨慎、尊重老人 。受到老板重视和新员工尊重的老员工才会立足公司大局，真心实意帮助新员工，发挥传帮带作用，促进新员工对角色的适应。 做好宣传教育 工作。企业要不断发展壮大，就需要人员补充。员工之间既有合作又有竞争，但合作是主导。企业一定要通过培训和文化宣导，把这种理念让员工知晓、理解，并实践----企业发展是大局，培养新人是大局，老员工必须承担培养新人的责任和义务！。 尊老爱新，防止定位间的不平衡 分步调整，消除新老员工薪酬间的不平衡 * 创新力 忠诚度 优势互补 扬长避短 创新力 以新员工的创新为动力，促进企业效能快速提升 工作阅历 忠诚度 以老员工对企业的忠诚度为方向，促进新员工在企业的沉淀，有助于新员工今后的成长，发挥中坚力量的作用 为何要激发新老员工各自优势 ，形成互补 新员工：文化水平高，工作激情大，创新能力强。对新生事物接受能力快，具有一定的冒险精神。 老员工：经验丰富，业务素质过硬，熟悉生产运行流程，忠诚度高。 工作阅历 以老员工的工作阅历作为借鉴，发挥老员工传帮带的作用，有助于新员工工作能力的长效提升 优 势 人员配备 职业规划 如何激发新老员工各自优势，形成互补 组织架构 从部门设立的角度而言,如果内在管理层次过多的组织架构,容易造成部门间的沟通不顺畅、部门上下指挥混乱,也容易造成老员工抱团、新员工举足无措的局面。通过过多的职位头衔可能会无端的引起企业的内部人员争夺,资源内耗。从这个角度来说,新员工存在一定比例的组织架构,不会人为的造成职位争夺、论资排辈或者相互挤兑,开放的组织架构和部门关系将有利于新老员工的沟通 。 从人员配备的角度而言,更多的将员工进行新老搭配,以老带新,以新促老,促进组织间的和谐共处。避免老员工或者新员工集中在某个部门或者临时组织中,在相互共事中,更多的看到对方的优点,而不是靠猜忌去了解他人,这样可以发挥互补优势,促进员工发展。 招聘考评 从人员招聘的角度而言,注重团队合作精神和创新力的考察,尽量去性格更为开放、活泼、宽容度高的应聘者,在新员工入职时,指定一位老员工作为导师,并且不定期的组织新老员工的活动,加强相互的互动。 从人员考核评价的角度而言,对于同一岗位的价值贡献用统一标准、指标去衡量,对于指标要量化清晰,防止出现相互推诿和互相扯皮的情况,尤其是新员工表现出色,而老员工业绩平平时,要及时进行绩效的沟通反馈,找出绩效不佳的真正原因。 从人员的职业规划和提升发展而言,对于新员工的职业发展道路的设定和沟通