“新国企”管理模式--中国江苏国际技术合作公司“走出去”探秘之二.doc

第 8 号（总第271号） 2007年6月25日 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- “新国企”管理模式 ——中国江苏国际经济技术合作公司“走出去”探秘之二 太阳每天都从东方升起，但每一天的太阳其实都不一样。同顶着“国有企业”这顶帽子，不同时期的国有企业在内涵上也大不相同。“中江国际”诞生于改革开放之初，一开始就在国际市场经济的大潮中摸爬滚打，逐步形成了有别于传统国有企业的新型经营管理体制——这里姑且称之为“新国企”管理模式。“我们是百分之百的国有企业，但同时又是高度市场化的企业。”董事长孔新宁这样评价自己带领的企业。 市场导向的经营策略 市场是企业的生命线。26年前，当“中江国际”刚刚成立的时候，既没有雄厚的资金实力，也没有过硬的技术力量，而要在国际市场上赢得生存和发展，就必须建立自己的独特优势。优势在哪里？中江人把目光瞄准了市场——这个在当时许多国有企业不屑考虑的经营要素，在“中江国际”的决策者那里，却成了不得不时时把握、处处钻研的重大课题。正是在不断适应市场需求的过程中，“中江国际”实现了从小到大、从弱到强的跨越，成为具有独特竞争优势的市场主体。 建立和完善市场营销网络。建立“营销导向”的经营管理体制，是“中江国际”走向海外市场最重要的一步棋。一开始，公司采取业务员“跑单帮”的经营方式，从市场判断、工程承接到人员派遣、施工安排，全部都在后方决策。但市场机遇稍纵即逝，随着劳务输出、工程承包业务的增加，这种“总部决策”、“单兵突进”、“大进大出”的运作模式已经不能适应瞬息万变的国际市场。为了建立稳定的市场营销网络，“中江国际”大胆改革经营运作模式，迅速在国际市场的最前沿建立自己的营销机构，并充分下放经营管理权限。从最初设立科威特办事处开始，用了短短10多年的时间，公司先后在世界各地组建了近30家分公司、办事处或经理部，市场服务网络遍布非洲、中东、东南亚、南太平洋和南北美洲。驻外机构充分发挥以点带面的辐射作用，积极拓展周边劳务和工程承包市场，目前已经形成了以新加坡、肯尼亚、纳米比亚、科威特、特立尼达和多巴哥、俄罗斯为中心的六大国际性区域市场。国际市场营销网络的形成，是“中江国际”和其他国际经济技术合作公司拉开差距的重要原因，并成为公司核心竞争优势的重要来源。 大力推进企业实体化经营。国际市场营销网络的组建，打响了公司的市场品牌，但是单纯依靠营销导向的经营模式，容易导致企业的虚拟化经营。承包工程的再分包，不仅利润降低，被转嫁风险的可能性也大大增加。上世纪90年代中后期，面对主要海外市场经济下滑、承包工程竞争加剧等新形势，中江决策层敏锐地意识到，如不迅速转变经营模式，公司承包工程的传统优势将逐步丧失。为此，公司及时调整经营思路，提出“整合资源、优化配置，提高自营率、促进规模导向型向经济效益型转变”的经营思路，狠抓驻外机构的实体化转型，将海外办事处在条件许可情况下转为实体公司，通过实行委托产权代表和经营者负责制，由海外分公司直接获取信息、承揽工程、调度资金、管理外输劳务。从窗口型公司向实体型公司嬗变是一个漫长而痛苦的过程，但正是坚持不懈地推进这一进程，使公司的经营活力和竞争能力大大提升。随着海外实体性公司成长壮大，公司承揽大额业务数量快速增加，先后有9000万美元的安哥拉司法部大楼、1.4亿美元的委内瑞拉住房项目、1.8亿美元的特多大学建设项目落入“中江国际”囊中。这些项目承包建设标志着“中江国际”的实体化经营迈入了新的阶段。 努力创造更大的顾客价值。从自我为中心向顾客为中心转变，是新型国有企业经营理念的一次重大飞跃。精心经营好客户资源，全方位赢得顾客的信任和忠诚，是“中江国际”成功开拓国际市场的秘诀之一。“我们一旦进入了一个市场，就一定会在那里生根发芽。”“中江国际”纳米比亚分公司经理王云这样说。目前，以王云为首的分公司占有了该地区10%的工程市场份额，业务量占到中资公司的40%左右，成为该国最大的工程承包商。公司靠的是什么？靠的就是努力为客户创造更大的效用价值。一是确保工程质量最优。公司在纳米比亚承建的多项工程，被非洲建筑协会评为“非洲标志性建筑”，成为当地最好的建筑。