《知识管理》第六章洪郁忠译Tiwana著.ppt

一、策略性願景 貴公司所處的產業，其產業結構上中下游為何? 產業的內容為何？ 產業內變動的水準與本質為何？ 貴公司內部的不確定性有多大？ 例如:投影機製造公司(中強光電) 光電產業 上中下游: DMD晶片(TI)、光學引擎(飛利浦)、LCD面板(AUO、Samsung、Fujistu、Sharp、IDT)、PCB（雅新 營業項目:投影機、液晶監視器、背光板、背投影電視、電漿電視 產業及公司內變動:詳見中強光電營運.pdf之競爭分析 二、知識移轉VS.知識整合策略：策略的二分法 面對不確定性的競爭環境，給予的承諾亦有所不同(可用實際選擇權來分析) 第一級：貴公司的未來是能夠被預測的。對KM策略性的承諾是：適應外部的狀況。思考方法SWOT(優勢、劣勢、機會及威脅分析) 第二級：指當單一可預測的未來不能被具體看見時。對KM策略性的承諾是：確保最想要的少數可能結果能被達成。思考方法:公司改變以適應不同目標 第三級：指有許許多多的可能結果存在。對KM策略性的承諾是：在相當模糊不清的結果中，協助企業在一般性方向中前進。思考方法:公司嘗試(Trial)改變向前進(目標不清處) 第四級：指完全沒有對未來預測可用的基準，而且對市場演進可能的方式也所知甚少。在這個等級中，對KM策略性的承諾是：並非適應而是塑造企業與市場，以協助企業的供給能在高度不可預測的市場中成功。 回應的四格矩陣 ── 由多樣性與速度所組成 第一象限：所代表的是高度的多樣性而不考慮速度。在此情境下，KM投資的目的是產生結構的彈性。要達成此目的的方法是跨功能別的知識移轉。 第二象限：在此需要多樣性及回應速度兩者。在此情境下，KM策略必須促進跨功能別的整合。其目的是減少學習，並快速地應用現存的普及性知識。 第三象限：所代表的是高速回應與低度的多樣性，這意謂著KM必須促進作業的彈性。如果系統能促進功能別內的知識整合，這樣的彈性就能達成。 第四象限：因為對回應速度與回應的多樣性之需求都很低，所以跨功能領域的知識整合之吸引力已然降低。 連結知識與策略的知識地圖 企業知識的分類 核心知識：核心知識是指在產業界生存的最基本知識。 這類知識能對新加入的企業製造進入障礙。雖然這類知識對於讓貴公司與競爭這有所區隔，並沒有助益，但是因為這種知識是所有競爭者希望擁有的，你也必須擁有。 先進知識：先進的知識能夠凸顯貴公司的競爭力。 有人認為透過這個領域領先性知識的應用，這類知識能讓貴公司的產品與競爭者的產品產生差異。這類的知識使貴公司在相同的市場或顧客中，得以領先競爭者。 創新知識：創新知識能讓企業引領整個產業進步，並清楚地與競爭者有所差異。麥可．傑克 (Michael Jack)指出創新知識能讓企業改變遊戲規則。 分析知識落差 在貴公司正在做的與應該去做的之間的差異，所代表的是策略落差。同樣地，貴公司的知識落差所指的是，貴公司應該(且可以)知道的知識，與已經知道且用來支援競爭定位的知識，這兩者的差異。 上述這兩種落差必須被連結起來，並且互相滿足，以彌補現有的落差。忽略這樣的比較，會使得策略連接的特質變得十分膚淺。 八、成功的KM系統所需的策略命令 短期呈現提昇銷售的效果 具體的利益的提供 營業的效率 關鍵成功因素(CSFs) 沒有捷徑 需要知識的操作型定義 量化的能力需要展現價值 內隱性知識不能被忽略 強調未來，而非過去 尊重私密性 取得高階主管的支援 6-* C h a p t e r 6 知識管理與企業策略的連結 知 識 管 理 The Knowledge Management Toolkit 2e 洪育忠　譯 Tiwana　著 知識管理與企業策略的連結 了解企業與KM的連結如何從策略性願景開始。 如何決定知識整合與知識移轉的取捨。 開發KM成為不確定性的緩衝區，並暫緩帶來內部的競爭性與產業界的驚奇。 利用實質選擇權來分析知識不足之處。 將企業策略轉化為可執行的知識執行原則、方法與架構。 找出KM的關鍵成功因素(CSFs)。 KM推動由內而外，先在企業內部推動KM。 　　本章要點 6 Chapter 企業的策略方案 圖6-1　知識移轉 (左圖)與知識整合 (右圖)的比較 知識整合與知識移轉的取捨 學習與交換(由外技術轉移) 整合與共同創造(由內部技術創新) + 圖6-2　不確定性的程度 三、知識移轉VS.知識整合 圖6-3　企業競爭的回應的四格矩陣 (競爭的種類) (新產品/技術/勞力) (競爭的回應速度) (Fedex，UPS) (品牌競爭, BENQ, ACER) (傳統產業, 製傘，製鞋) (製藥,汽車零件業) Ｉ II III IV 四、回應的四格矩陣 圖6-4　企業模式與科技的互動對策略選擇的影響 五、企業模式與競爭力 表6-1　明文化與個人化的企業KM策略的比較 個