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一个“超级猎头”眼里的领导力 海德思哲全球CEO凯文·凯利：动荡的全球化商业环境需要高超的领导力；领导力的培养不仅需要多样化的硬技能，还需要能够激发员工热情和想象力的软技能。 作者：郝智伟 岳占仁 发布于：2010-4-5 来自： 全球顶尖CEO在普通人心目中可能多多少少有点神秘莫测、高不可攀。然而，在海德思哲（Heidrick Struggles）全球CEO凯文·凯利眼中，他们却是被猎取的对象。 凯利所执掌的海德思哲是一间高端猎头咨询公司，曾被《华尔街日报》誉为“工作在全球最高层面的咨询公司”。无论是雅虎全球CEO卡罗尔·巴茨，还是谷歌全球CEO施密特，抑或是IBM前全球CEO郭士纳，这些明星企业高管之所以能与自己东家结缘，都离不开海德思哲的暗中斡旋。而作为“运营CEO的CEO”，凯利更是要与这些顶级人才直接交流，充当他们的试金石。 如今，史无前例的2008年全球金融危机已经逐渐平歇下去，世界经济的多个领域也已经基本完成了一轮洗牌式的变革。但是展望下一个十年，企业CEO们面对的仍将是一个充满不确定、日益变动不居的商业环境，这对企业高管们来说意味着严峻的挑战。那么，他们需要具备怎样的素质和能力才能带领整个组织直面挑战，实现卓越绩效呢？近日，凯文·凯利接受我们的访问，阐述了金融危机对企业领导人带来的教益以及自己对新商业环境下的高管领导力培养问题的见解。 金融危机的教益 记者：您认为CEO们能够从这场国际金融危机中总结出哪些教益？ 凯文·凯利：此次金融危机是公司领导力的危机。但是我不能同意肯尼迪总统的话，他说，“我们从历史上吸取到的唯一的教训，就是我们不吸取历史的教训。” 领导力并不会随着反复无常的财富暴风的风向变换而改变。伟大的领导者总是善于从自己的错误当中吸取教训，而且学习得很快。实际上，作为一个会学习的物种，人类正是从自己的错误当中来学习的。 概括地讲，我认为企业领导者应当从此次危机中吸取这样一些教益： 首先，集中精力做正确的事情。从上世纪80年代开始，美国企业的董事会和高管层发生了一次核心关注点的范式转换，公司们开始将高管的激励与股东利益挂钩，这导致高管们置个人利益于企业利益之上。在巨大的利益诱惑之下，长期的对可持续战略、领导力、企业公民的考量让位于短期业绩考量。 其次，要确保招聘到正确的领导人。经济繁荣时期，企业都乐于招聘那些精明、富有个人魅力的人选。但是，今天关于领导力的一大问题，不仅是业绩和能力，而且关乎品格。从事领导力咨询的公司应当在更大的程度上做“猎魂”而不是“猎头”的工作，他们需要对人才进行更为全面的衡量，过往的经验、技能、管理知识是重要的，品格和跨文化的适应能力也越来越重要。 再次，要积极寻求不同的意见。集体思考会让领导团队被蒙蔽，让他们看不到前面的危险（例如充满泡沫的房地产市场）。他们可能会在遇到不同意见时置之不理。例如，雷曼兄弟公司的风险管理专家马德林·安东西奇就受到孤立，无法参与重大决策，最后还被降职。企业的高管团队需要建立起让所有议题，特别是那些有难度的议题接受公开审视的流程。“多样化”已经沦为企业管理领域的陈词滥调，但是商业却从中获益最多。那些成员分散在世界各地的董事会做出的决策相对较好，因为他们往往会把更多的假设拿出来加以质疑和详细论证。 而关于经济衰退和企业破产的最恒久的教训是，企业之间最激烈的竞争并非对顾客的竞争，而是对那些能够成功应对危机的挑战、让公司基业长青的领导人才的竞争。这场危机是企业领导人造成的，它对于企业领导力的打造也意味着一次非常的机会。那些拥有强有力的领导人的组织将会在危机后昂然崛起。 记者：金融危机之后，美国公众关于限制上市公司高管薪酬的呼声很高，您怎么看这个问题？ 凯文·凯利：的确，金融危机之后很多言论声称，我们需要一种“新”的领导力。但是我认为领导力的打造并不像更换一位CEO那么简单；同样地，试图通过削减高管的薪酬来让领导人变得诚实、谦卑也不是那么容易。 我很赞赏马尔科姆·格拉德威尔的一段话，“不要加入那些要在最近的一根电线杆上把邪恶的CEO绞死的暴民里面去，我们要退后一步，深吸一口气，找到系统程序的缺陷并且把它修补好。” 在格拉德威尔看来，修正风险管理模型，提升监管水平就可以解决问题。这点我并不同意他的观点，但是我赞同他不能把罪过一股脑地堆到CEO头上的意见。 真正的问题在于领导力，我们关于领导力的一些假设需要加以检讨。例如，“通过高管的业绩来判断他的才能”，实际上，即使最好的CEO也需要时间来适应和学习，公司和CEO之间的磨合一般需要6年左右的时间，但是一段时间以来CEO的任期一直在缩减，因为人们期待立竿见影的效果。这种短视风气对公司的长期可持续发展非常有害。 再譬如，“我们总是能够找到一位更有能力的CEO来替换不行的在位者。”实际上，大多数CEO都是某个领域的专