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* 心臟地帶邊緣事業：表示母公司某方面可以為事業創造價值，某部份卻也可能損毀價值 當母公司對這類事業的關鍵成功因素有足夠的了解或適配性且可避免損毀他們的價值時，這類事業可轉為心臟地帶事業 某些時候母公司的行為或事業策略得有有改變，但通常的作法是母公司學會何時不干預該事業，以何時可針對該事業的特殊需要與以協助 船底貨事業：姆公司已經太熟悉其業務，不太可能損毀該事業價值。 船底貨事業可能是公司穩定性的重要來源，但也可能減緩公司在創造價值方面的成長，分散了母公司經理在更有生產力之活動上的努力與注意而拖累了公 司。 且商業環境的改變可能會是船底貨事業轉變成為外星事業，所以公司應該為船底貨事業尋找新的養育機會使他們轉向心臟地帶或心臟邊緣地帶。 * 外星事業可能是過去試圖多角化發展的殘餘事業。 公司必須先清楚自己的心臟地帶才能辨識出外星領域。有許多正面評斷標準來描述公司心臟地帶事業；而這些標準也等於是負面評斷標準，也就是判斷外 星領域的標準。 價值陷阱事業：正面的獲利潛力使經理低估了負面風險而誤入陷阱。 公司集團策略：平行整合、垂直整合與策略外包 C-2c 指導教授：翁望回 組員：企四C 鄭詩潔 鄒勤 梁文彥 陳政隆大綱 公司層級策略 水平整合 垂直整合 策略性委外 了解競爭對手-打造勢力範圍 以微軟的勢力範圍演進為例 企業策略的新思維-評估配適性 養育配適性矩陣 公司層級策略 公司層級策略 1.該在哪個產業或事業中進行競爭 2.在這些事業價值中應該執行哪些價值創造活動 3.應該怎樣進入或離開這些產業，使公司長期獲利最大化 制定公司層級策略 經理人必須採用長期的觀點，考量變動如何發生在其產業、產品、技術以及顧客，並了解競爭對手如何影響公司目前的經營模式和將來的策略 三個公司層級策略： 提升公司在目前的事業或產品市場中的競爭優勢 (1)水平整合 (2)垂直整合 (3)策略性委外 水平整合 「水平整合」指收購或合併產業競爭對手的過程，為獲得來自經濟規模的競爭優勢 (1)收購 一家公司運用其資本資源(股票、現金)，收購另一家公司。 (2)合併 在兩個相當的經營個體之間地協議，並創造出一個新實體。 水平整合的優點 降低成本結構 增加產品差異化 複製經營模式 降低產業內的競爭 增加對供應商和買主的議價能力 水平整合的問題 1.許多個案顯示大部分的併購並沒有創造價值，而不能達成預期效益 造成的原因： (1)合併時企業文化差異極大 (2)被收購公司管理人員的流失 (3)經理人高估收購好處，付出過高收購費用 (4)低估了合併營運的問題 2.反托拉斯法的限制 垂直整合 「垂直整合」策略的公司，會往上游進入那些生產公司產品所需的投入的事業(向後垂直整合)，或是往下游進入那些使用、配銷，或是銷售公司產品的產業(向前垂直整合)，來擴大營運。 完全整合vs錐型整合 完全整合：公司在生產過程中製造所有必須的投入或完全透過自己 運作來處理所有的產出。 錐型整合：除了自有供應商外，公司也向獨立供應商購買一部分所 需的投入，或是在自己所擁有的銷售點外，也透過獨立 的外部銷售點來處理公司的產出。 垂直整合的優點 1.提升專屬資產投資效率 由於專屬資產的投資在於非垂直整合的各別廠商階段時，易 產生相互信賴的問題而造成套牢風險，故垂直整合有助於專 屬資產投資效率的提升。 2.保障產品品質 藉由進入價值鍊的其他階段，公司經常能在其核心次頁提升 產品品質，因此能提高差異化優勢。 3.改善排程 垂直整合是得價值鍊相鄰階段之間，在規劃、協調與安排產 品轉移的過程中，能更為迅速、容易與更富成本效率，使公 司可以獲得重要的策略優勢。 垂直整合的問題 1.成本結構遞增 例如：當產業中已有低成本的外部供應商存在，而公司 卻只能向自己的供應商採購所需投入時，便會發生這樣 的錯誤。 2.技術快速改變所造成的劣勢 當技術迅速的改變時，垂直整合可能將公司套牢在一 項過時、無效率的技術上，並阻撓其轉換成新技術或 強化其經營模式。 3.需求的不可預測性引發的劣勢 由於需求的不可預測，可能於需求暴跌時造成存貨庫 存的囤積，使公司獲利有所減損 垂直整合的替代方案 1.短期合約與競標 2.策略聯盟與長期合約 3.建立長期合作