下載 - 以事業層級策略 建立競爭優勢.ppt

* * * * * * * * * * * * * 指導教授：翁望回 老師 組別：第 1 組 學生靜宜 春如 先慶 報告大綱 什麼是事業層級策略 如何建立競爭優勢 低成本領導策略 成本驅動因素與價值鏈 低成本領導策略的陷阱 差異化策略 如何創造差異化效果 差異化策略的難題 集中化策略 卡在中間 結論 * 什麼是事業層級策略？ 事業層級策略: 它的核心任務是發展公司特定經營模式的目標，使其得 以在一市場或產業中超越競爭者並獲得競爭優勢。 事業層級策略的基礎: 由以下這三個基礎可以幫助一家公司做市場定位，以及 在一個事業或產業中競爭。 (透過這三個要素相互配合創造顧客價值且取得競爭優勢) 顧客群 滿足哪些人 Who? 獨特競爭力 如何滿足顧客需要 How? 顧客的需要 何種需要應被滿足 What? * 制定事業層級策略目的：決定公司的經營模式。 一般性事業層級策略種類： 成本領導、差異化、集中低成本、集中差異化策略。 （每種策略都源自於三種策略基礎的互相補強，進而產 生一個有競爭力的經營模式） 從事業層級策略建立競爭優勢 策略基礎 一般性策略選擇 產品差異化 市場區隔 獨特競爭力 低成本 差異化 集中化 基礎 成本領導 差異化 集中化 產品差異化 低 (主要藉由價格) 高 (藉由獨特性) 低到高 (價格或獨特性) 市場區隔化 低 (大宗市場) 高 (許多市場區隔) 低 (一或少數區隔) 獨特競爭力 製造與 物料管理 研究與發展 銷售與行銷 任何種類的 獨特競爭力 低成本領導策略（1/4） 定義：藉由發展一個經營模式，降低成本結構，並持續使自己的成本結構低於其他競爭者，以提供物美價廉的產品或服務。 目標：提高效率，並比其競爭者降低更多的成本。 作法：設施達到有效率的規模、嚴格控制成本。 重心：在製造、物料管理及資訊科技上發展獨特競爭力。 策略性選擇： 從事大宗市場的市場區隔化，目標鎖定在一般性顧客。 選擇低度至中度的產品差異化，使其產品不要明顯劣於 採取差異化策略的公司即可，其追求的乃是在低成本下 可獲得的差異化水準。 優/劣勢（五力分析模式結論） 成本優勢（2/4） - 價值鏈是進行企業的成本分析的基本工具。 - 企業的成本分析，必需分別檢查價值活動的成本。 價值活動的成本特性由十個成本驅動因素來決定。 ．規模經濟 ．學習 ．產能使用模式 ．鏈結 ．交互關係 ．整合 ．時機 ．自訂的企業政策 ．企業座落地點 ．社會制度因素 成本驅動因素 幾種成本驅動因素可以組合起來， 並決定一項特定價值活動的成本。 消費性耐久財生產公司成本驅動因素的例子 ： 企業必須考慮動態成本(cost dynamics) ? 透過分析動態成本可預測價值活動的成本驅動因素變化 企業基本設施 人力資源管理 技術發展 採購 進料後勤 生產作業 出貨後勤 行銷與銷售 服務 利 利 潤 潤 全國性規模 人力資源政策 全球性規模 採購政策 全球採購規模與供應商的鏈結 地點 與供應商 的鏈結 學習 工廠規模 工廠技術 的政策性  選擇 購買資產 的時機 訂單大小 經營單位 間的交互  關係 地區性 規模 全國性規 模（廣告） 客戶的密 集程度（業務人力的運用） 地方性規模 經營單位 間的交 互關係 獲得成本優勢（3/4） 企業所有價值活動的累計成本低於競爭對手時，它就擁有成本優勢。獲得成本優勢的主要途徑如下: 焦點化策略也是建立成本優勢的一種方法。 企業的成本優勢來源可以籍著進入或移動障礙時，成本 優勢就可以持續下去。 ※ 規模、交互關係、鏈結、專屬的學習效應、選擇創造專利產品或製程技術的政策的成本驅動因素更具有持續力。 ? 控制成本驅動因素 ? 重新規劃價值鏈 * 成本領導策略的陷阱（4/4） ? 只著眼於製造活動的成本 ? 漠視採購 ? 忽略間接或小規模的活動 ? 對成本驅動因素的錯誤觀點 ? 錯失對鏈結的利用 ? 相互衝突的成本削減 ? 無心的交叉補貼 ? 僅關注於高出應有成本部分 ? 損害差異化 企業在評估成本地位和採取行動時常犯的錯誤如下 : 成本領導策略的成功原因在於高市場佔有率，有效流通系統，還有能降低成本的產品、製程、管理的革新等。Wal-mart是最能實現以上成功原因的企業之一。 Sam Walton：「Wal-mart浪費＄1元時，這＄1 是從我們顧客的口袋拿出來