中联重科-激励约束机制判断.ppt

对中联重科目前激励模式的理念上的问题 高效率 高效果 销售系统的激励重点在于浮动部分，特别要作到计算简便，明确到个人，提高激励效果 销售系统中高管理层人员主要包括总部人员以及分子公司片区经理（含）以上人员，这部分人员激励最重要的部分在于绩效工资与超额奖励的 管理层的绩效工资作为重要的激励方式之一，应做到便于计算，结构清楚，考核明确 管理层超额奖励应该能让当事人清楚计算自己的报酬，并解决因销售指标变化造成部分奖励流失的负面影响 一线销售人员最重要的激励就是提成，应该做到计算简便，激励效果明显 一线销售人员固定工资和超额奖励不是激励主题，操作应该尽量简化 服务系统的激励重点在于固定部分，通过完善激励约束机制，达到高效率，高效果的激励目的 固定工资作为服务系统激励的重要部分，为了配合主动服务的战略，促使技术人员学习新技术，必须加大级差 绩效工资、超额奖励、信息奖励不作为最主要的激励手段，应遵循简单明了，易于计算的原则 销售与服务系统费用控制问题 战略推广部门人员的激励原则 依据激励模式，根据市场不同定位考核新产品推广人员，主要指标是销售台数、工作量 关于销售人员提成在片区提留及分享提成的弊端分析 提留是费用控制所造成的，通过费用控制渠道解决 管理链条 * 企业文化：认为中联员工都能做到自主、自觉地工作 激励机制：并不把物质刺激做为唯一的重要激励手段。 人性本善 约束过细：对销售过程中的费用控制细，为了约束一小部分人的行为制定了针对大部分人的制度 人性本恶 缺陷：激励方式应该适应工作岗位，目前的理念最不适用的对象就是一线销售人员 缺陷：抓小放大，销售和服务人员在工作的时候有束缚，为了不违背这“小”的束缚而放弃为企业创造“大”的收入 积极性 受打击 具体表现在激励约束体系没有体现激励与约束的高效率和高效果上 激励不足 约束不当 稳定性 销售指标多变：由于对各地区的市场销售预测不准确，业绩指标经常变动，相关人员无从得知自己的报酬到底能和哪个指标挂钩 即时性 计算方式复杂：现有绩效考核与超额奖励等浮动激励部分，计算方式采取由上而下的提取制，很难根据现有业绩计算自己的收入 精确化 大锅饭现象：由于从上而下地提取浮动激励部分，这些激励到了一线就只能由省片区经理模糊分配，容易造成人情分配等大锅饭现象 公平与效率 销售人员作单提成中部分提留给片区 造成这种现象是因为费用受到限制，不得不靠提留的金额来补充 系统原因减少销售人员应得的收入，不合理，打击积极性 小与大 一线人员的费用过细，束缚员工手脚 提成激励效果不充分，每单提成数额不够高，而且级差不明显 综合结果：一线人员不能全力开展工作，因小失大 爱员工，更爱企业 目前中联一线员工流动机制不完善 不合格的员工没有及时淘汰 应该让在优秀人才发挥才干之后允许其离开，在低效人员混日子的时候就请他离开 中高层管理人员 中联激励体系 一线销售人员 固定工资 绩效工资 超额奖励 全部为统一档次 脱离绩效工资体系绩效考核结果与超额奖励二次提成挂钩 取消纵横模式采取一维升级 绩效工资统一跟固定工资级别走 提成 改变由上而下的计算方法，直接与个人销售指标挂钩 改变由上而下的计算方法，直接与个人销售指标挂钩 不适用于管理层人员 提成与销售额挂钩按比率累进计算 具体改进方法参看附件1：营销系统员工工资层级表 固定工资 绩效工资 超额奖励 不可操作：以M3级为例，在升到第9级时工资为3000，要再往上发展是M2级的第一级，但这一级的工资却为2500，如果要高于3000，则要到M2的第七级 割裂固定工资与绩效工资：两者实际是统一的，应该称之为正常收入中的固定部分与浮动部分，是根据员工所处职务不同，工作职责不同来按比例划分。一般来说越是高层，浮动部分（即绩效工资）占正常收入的比重越大 导致绩效工资分配不精确：如M3级绩效工资6万，如果M3内部再分级的话，每级的级差不能体现，如果要体现，则是一套非常复杂的系统 目前纵横式工资结构最大的弊病： 固定工资 绩效工资 超额奖励 改变原有自上而下的计算方法，根据对固定工资结构的调整，建议采用简单明了的计算方法，依照固定工资的级别，按照相同比例确定绩效工资 各岗位的绩效工资按照与固定工资的比例确定，是固定的，以考核分数为主进行分配 各管理层人员KPI指标中都有销售额指标，低于60%时为0分，超过60%时达到多少销售指标就是多少分，然后根据这个分乘以回款的指标得分，就是改人员最终的销售计划完成率得分。 最重要的是解决指标变化产生的激励不确定性问题。建议销售额指标计算如下例： 初期销售计划完成得分 变更后销售计划完成得分 初期计划实行月份/12 变更计划实行月份/12 *月中变更