人大专家组某房地产集团公司业务流程.doc

集团业务流程、组织结构和绩效考核体系设计 在深圳市房地产业，集团是一家充满活力和富于创新精神的企业。创业以来所开发的某花园、国展苑、高尔夫一期及二期项目，均获得了成功。一个企业能始终保持重大决策不出现失误，这是很难得的。由此也说明集团的领导者和领导层是很出色的，集团是一家大有希望的企业。 但是近三年来，集团的增长势头开始减缓，销售收入徘徊在3~4亿元之间，一直未能形成大的突破。这是一个信号，说明集团的管理出现了问题，开始制约企业的发展。为什么某的楼盘实现了90%的销售率，但在资金上还感到捉襟见肘？为什么项目总不能按期入伙，有的工期一拖再拖？为什么黄总经常忙到深夜，什么原因使黄总这么忙，怎么解放黄总？集团有很好的发展前景，但也面临严峻的竞争局面。深圳市房地产市场已进入低利阶段，未来两三年内，一大批不具规模，管理不善的中小房地产企业将被淘汰出局，这对于某来说，既是危机也是机遇，怎么摆脱目前的被动状况，突破成长的瓶颈，在大浪淘沙中脱颖而出？带着这些问题，我们对某的管理进行了较深入的调查。 经过半月的调查，我们对某管理上存在的问题逐步形成了判断，对某如何克服成长的瓶颈，步入良性循环的成长轨道，开始理清了思路。 我们下面首先剖析集团组织结构、业务流程和绩效管理方面存在的问题；然后提出改进集团管理的思路；在此基础上，进一步给出组织结构调整、核心业务流程重整与绩效考核体系的设计方案。 集团组织结构、业务流程与绩效管理的现状及问题 集团是一家房地产企业，房地产业的内部运作是一种典型的项目流程型模式，这种模式决定了房地产企业的组织结构、核心业务流程体系和绩效考核体系的设计。这也就是管理学中通常所说的“战略决定结构”原则。 从这个基本原则出发，可以看出集团在组织结构、业务流程和绩效考核体系方面存在的主要问题，它们是： 没有明确按核心业务流程建立运作体系，业务流程主线不清楚，流程责任没有落实； 由于核心流程运作体系没有建立起来，使得组织结构建立的依据不清晰，分工不合理，从而导致部门职责不明确，授权不到位； 由于分工不合理造成大量的协调障碍和复杂的牵制机制，因而大大降低了运作效率和员工的主动性； 核心流程体系不清晰和不合理，必然造成绩效考核体系流于形式，不能聚焦在企业成功的关键因素上。 以上问题是造成工程拖期、主要领导忙于日常事务、员工流动性大等诸多管理问题的主要原因。下面，我们就来分别分析这几个问题。 组织结构建立的依据不清晰，分工不合理，部门职责不明确，授权不到位 集团目前的组织结构和分工体系如下图： 某组织结构图（一） 从以上的组织结构图中可以看出以下问题： 组织结构建立的依据不清晰 按照管理学的组织理论，企业组织结构建立的基本原则是“战略决定结构”。 同时，不同企业的组织结构还应符合其业务运作的性质。房地产业成功的关键因素一个是定位，包括选址与楼盘的市场定位；再一个是工期。然而，我们从现有的组织结构和高层领导分工体系中，不能明显看出这两个成功关键因素是怎么体现在组织上的。 现行组织结构较多地强调了牵制机制，特别是高层管理者之间的牵制机制，而忽视了协调机制 从现行组织结构中可以看出，一些配合关系密切的职能部门，由不同的高层领导分管，如工程由一位副总分管，而与之关系密切、需经常互相协调的设计和物资部门，却由另外一位高层领导分管。营销策划与销售和客户服务部门的关系很密切，前者直接影响到后者的业绩，但这三个部门却由不同的高层领导分管。预决算是工程的控制部门，销售和客户服务属于业务部门，这两类部门的工作性质完全不同，而他们都归同一个高层领导分管。这样的分工虽然是历史形成的，有它一定的道理，但不利于部门间的协调，增加了协调的工作量，不利于加快工程的进度和强化高层领导的最终成果责任。 组织结构和高层领导分工的主线不清楚 从现行组织结构中，看不清楚组织运作的主线。集团的主业是房地产，房地产是一种项目流程型运作方式，房地产企业的组织结构应符合其业务的性质，应按核心业务流程主线建立组织体系，而某现行的组织结构和分工体系没有体现这一原则。分工不合理，部门职责就很难明确定义，这不仅给部门履行职责带来了不确定性，也给建立公正的绩效考核体系造成了困难。 看来，组织结构上反映出的问题，根源还在于业务流程的主线不清晰，显然，要设计合理的组织结构，首先要理清集团的核心业务流程主线。 缺少对核心业务流程的规范描述，没有明确地按核心业务流程建立运作体系，业务流程主线不清楚，流程责任不落实 集团成立已经10年，房地产项目从某花园开始，到国展苑、高尔夫一期和二期，及至刚开始动工的高尔夫三期，已经实施了5个项目，应当说，房地产开发和工程流程怎么运作，各级领导是很清楚的。但是领导心里清楚不等于每一位部门主管和每一个员工