人才梯队建设实施指导意见.docVIP

1+1人才梯队建设实施指导意见 第一章 总? 则 第一条 目的 为贯彻执行集团公司《人才培训“1+1”建设方案》，建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为可持续发展提供人力资本支持。 第二条 原则 “1+1”人才梯队建设计划是建立在公司各项管理制度的基础上的，不能单独看待，应该和集团人力资源规划、人才培训与培养、考核与评价、晋升与淘汰等配合使用。 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才以及专项型的销售人才。专业型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。专项型销售人才指在本公司或本部门工作领域从事专项业务推广、市场营销工作，有较高销售能力的人才。 第四条 人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，集团各职能部门和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，总裁办作为集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 1+1岗位培训 岗位轮换； 内部兼职； 人才调配； 人才培养的考核评价； 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 集团本部及二级子公司 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 ??? 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众。 （二）关键资质：在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效 十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征（主要评价指标） 2、职业倾向（主要评价指标） 3、综合能力（主要评价指标） 4、心理测试（辅助评价指标） 第九条 甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要集团本部和子公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 ??? 后备人才主要是指集团本部和子公司因为应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据制定的甄选条件进行初步提案，并由总裁办牵头组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 各单位向集团总裁办提交关键岗位及继任者名单（确定带教人）——集团总裁办组织对候选人进行综合素质测评——集团总裁办和各单位综合管理部（或办公室）针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十三条后备人才甄选程序 各单位（）向集团总裁办提交后备人才候选人名单（确定后备人才的带教人）——集团总裁办组织对提交的名单进行综合评定——集团总裁办制定后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。 ? 第三章“1+1”岗位培训 第十四条 在职辅导 “1+1”人才梯队建设计划实行导师带教制、职业导航师、岗位自学三种培养方式。 1.导师带教制： 每位导师定向培养1-2名后备人才，导师不但要做好后备人才的带教工作还要关心后备人才的生活等。具体为： 第一、一对一的辅导形式。选择一对一的形式是考虑到担任导师的员工是比较优秀的员工，本身的工作任务很繁重，如果辅导的员工人数过多，就会出现影响导师的工作或者影响辅导效果的情况。 第二、导师要为辅导对象制定计划。导师在制定辅导计划之前要与后备人员进行沟通，了解他的知识结构、开发经验、特长和个人发展意向等，根据沟通结果，为后备人才制定相应的辅导计划。辅导计划要详细描述每月的