供應鏈財務與績效管理.ppt

第八章 供應鏈財務與績效管理 本章大綱 8.1 供應鏈財務管理 8.2 供應鏈績效評量 8.3 連結績效指標與財務指標 故事研討：3M的創新供應鏈績效管理 三個主要的成長方向 建立卓越的供應鏈 贏得顧客忠誠度 發展可改變競爭規則的重要新產品 供應鏈革新方案 顧客在意的是高品質的供應鏈程序與顧客服務 顧客獲利分析 產品／服務協定── Product/Service Agreements InfoMyWayTM 引言 如何有效地把客戶的利益、股東的權益和無形資產的價值聯結為一個整體、並將其植入公司供應鏈管理的日常程序當中，這些都是企業目前面臨的難題。 供應鏈存在巨大的價值潛力，但卻缺乏與財務管理有效的聯結，這些現象都指向一個明確的方向：就是進行供應鏈財務管理變革（整合）將是企業追求發展不可缺少的一個重要步驟。 供應鏈財務管理(1/4) 當今最具有商業挑戰的目標之一就是如何提供極具競爭力的報酬給投資者。 供應鏈管理是提高企業投資報酬率極具潛力的一種方式。 有效的實施供應鏈管理，企業的經營績效可大幅地改善，如：銷售平均增長了12個百分點；服務水準也提高了很多；由於精確的預測使存貨和相關費用降低了20～40個百分點；另外，由於較合理的生產排程，對生產資本的需求也降低了3.5～7.5個百分點。 供應鏈財務管理(2/4) 很少有企業能把供應鏈管理和財務績效有效的結合起來，以促進企業的更快、更好的發展和成長。主要原因如下幾點： 僅把SCM當作削減成本的工具，而沒有認識到其給財務績效的各方面（成長、收益和資本利用）所帶來的影響。 許多SCM專家不具備財務方面的背景，導致他們不能把SCM變革所帶來的價值清晰地傳遞給公司高層。 許多企業的供應鏈管理決策是不全面的，僅從局部出發考量，所以不能有效把供應鏈的潛力發揮出來。 供應鏈財務管理的發展是企業必將進行的工作。 供應鏈財務管理(3/4) 供應鏈管理能夠驅動很多關鍵財務指標的績效改善，以同業的績效水準作為主要參考依據，再以某個基準來比對，就可分析出企業供應鏈財務績效的水準，並據以設定改善目標。 供應鏈財務分析步驟 為公司的主要供應鏈財務指標進行標竿比較，並計算價值差距。 將財務指標中的差距和供應鏈管理的商業程序與策略連結 探討並設定改善供應鏈管理策略與程序的解決方案優先順序。 供應鏈財務管理(4/4) 提升供應鏈財務管理績效 計算出供應鏈財務績效驅動因素中的差距。 測量財務績效差距的價值。 用財務績效中的差距價值來推測供應鏈策略和程序中可能存在的差距。 針對供應鏈策略和程序中可能出現的差距，描繪出相應的解決方法。 表8.1 供應鏈財務指標差距價值分析 供應鏈績效評量(1/6) 供應鏈績效評量之阻礙 評量工作十分艱鉅。 評量與策略間之連結經常不夠清晰。 功能與程序十分複雜，且經常不是調和一致。 受評量的對象（人或單位）常會抗拒，不願釋放資訊。 關於評量項目的定義，常常嚴重地欠缺共識。 供應鏈績效評量(2/6) 績效評量的效益 客觀資料提供了改善提案之支持證據。 有意義的績效評量數據是成功之必要條件。 企業必須依賴其營運程序，因此企業必須瞭解營運程序的狀態（是好、普通、還是壞）。 績效評量數據可協助企業找出現階段的工作重點。 績效評量數據可協助企業決定如何維持競爭優勢。 績效評量數據可協助改良企業文化。 績效評量制度協助企業確認其對顧客之價值。 績效評量制度是控制物流與供應鏈程序的唯一方法。 供應鏈績效評量(3/6) 供應鏈績效評量指標之基本特徵 可量化的（客觀性） 易於瞭解的（容易接受） 可以鼓勵合宜行為（賞善罰惡） 可見的（評量效果) 可定義且讓雙方互相瞭解的（評量者與受評量者） 兼具有產出及投入的內涵 只評量重要的項目（KPI，關鍵績效指標） 多維度的（包含利用率、生產力、績效，並顯現互抵關係） 可以經濟地蒐集（評量成本小於評量效益） 促進信賴感（公正性） 圖8.1 有效企業績效評量系統的原則及關聯 圖8.2 企業績效評量系統之建置流程 供應鏈績效評量(4/6) 績效評量系統建置計畫 供應鏈管理方案之績效指標 供應商管理存貨(VMI)：顧客銷售、產品供應力、存貨周轉次數 快速回應(QR)：顧客銷售、產品供應力、存貨周轉次數。 預測分享計畫(forecast-sharing programs)：預測正確性、訂單滿足率、存貨周轉次數。 產品排程分享計畫(production scheduling sharing programs)：排程達成率、訂單週期時間。 品類管理計畫(category Management programs)：顧客分類銷售、產品供應力。 表8.2 物流程序績效評量指標分類表 表