保险基本法管理特点.ppt

* 平安《基本法》与友邦《基本法》之对比 平安人寿 北京分公司营销部 2004年3月 目 录 成功之道 外勤经营 《基本法》简介 待遇对比 考核标准对比 成功之道 成功的外勤管理：合伙经营，利益协调 公司较好的协调各层级之间的利益，并建立外勤队伍专业经营的观念 卓越的战略执行能力： 成功不是由于某一策略或者某一制度的成功，而在于它能够根据战略系统的规划、整合公司的各项政策，同时对公司即定战略能一贯坚持 战略投资和财务管控的良好平衡 强大的品牌，专业的形象，良好的市场美誉度 外勤经营 外勤经营---外勤管理的特点 外勤管理最重要的特点是建立上级主管与下级主管之间“合伙”经营的理念和关系，以营业部经理与主任为例进行说明 外勤管理的特点 营业部经理的观点 营业部经理与主任之间没有强制的管理线，部经理（即使总监）管理的只是直辖组员；但组织利益依然存在； 主任是高度独立，部经理和主任之间是合作关系； 部经理更多的通过个人魅力和自己的领导能力影响主任。 主任是他自己小组的领导，自己是老板。当然如果他寻求我的帮助，我自然会予以支持。 如果要形象的描绘部经理和主任之间的关系，我觉得我们是“合伙”做生意的关系。 这是外勤管理最重要的特点，是其外勤队伍组织建设的基本理念和制度。而友邦对优秀主管的培养、使其具备充分的管理能力，是这一制度成功的关键。 外勤经营 外勤经营---晋升、考核的特点 晋升期较长 业务员晋升业务主任需有一年以上的年资要求（业绩特别优秀者也需要8个月年资） 业务主任晋升襄理需任职主任一年以上 主任维持考 核期较长 业务员的维持考核期和平安一样，但主任的维持考核期为6个月 考核标准 较低 对各层级业务员和主任考核标准均较低，例如： 平安正式业务员考核标准为3个月1500元3件 友邦正式业务员考核标准为首6个月2000元，之后每三个月2000元 对主任的考核同样宽松 外勤经营 外勤经营---晋升、考核的特点（对于队伍发展的影响） 晋升、维持考核的特点对队伍的发展有着相当的影响： 由于晋升期较长，晋升的主任基础较扎实，行业的认同、客户的积累、技能的养成等各方面均有了良好的沉淀，为今后的组织发展打下了良好的基础 由于考核期较长，考核标准较低，晋升的主任和经理们很少发生降级，因而不会发生在职级上起起落落的现象，而我们知道晋升后再降级的业务员无论在心态上还是在愿意上均会受到严重打击。友邦的基本法的这些规定能够在一定程度上保护业务员晋升的积极性，激发他们增员的意愿。 由于短期考核压力不大，各级主管们能够集中精力做增员和辅导，从而使公司的组织得以快速发展。 经营理念中，业绩不是用考核标准压出来的，业务员是基于自身成长发展的需要而不是维持考核的需要而进行展业，因而公司的维持考核可以设计得宽松。当然这样的思路与友邦业务员整体素质较高，公司晋升期较长相吻合。 外勤职级设置 总监 业务经理 业务襄理（设立观察期） 业务主任 正式业务员（SA） 见习代表（TA） 外勤组织架构 总监（业务经理） 直 辖 组 主 任 B 主 任 A 业 务 襄 理 主 任 C 组织架构基本于平安相似 职级的设置似乎没有平安如此繁杂 我们用一个形象的比喻来分析成功的原因 建设高楼 依精心设计的图纸施工 用好料 打好地基 每一层楼都保证质量 友邦的寿险经营 坚持自己的经营之道 （无论何地，对手如何） 理顺组织关系，前期主管的养成 稳健经营 中资公司对比 尚未形成自己长期坚持的经营之道 前期对队伍经营中若干问题的忽视，留下隐患 过分注重扩张 对业务员素质要求，精心培训 大量低质业务员， 培训乏力 坚固的高楼 一旦超越对手，对手 很难反超 过 程 ？ 结果 *