制度为何失灵.doc

制度为何失灵？ 制度为何失灵？虽然公司在制定缜密的规章制度之时，想的都是它能够维护自己的利益，事实上却是它往往与公司的利益相悖；或者说，总有组织中的成员以维护制度为借口，有意无意地进行一些有损组织利益的活动，而组织成员，甚至是决策者却难以纠正甚至制止这些行为。 问题究竟何在呢？ 笔者认为，在组织中造成存在制度失灵的原因有很多，本文试图从三个方面进行解释。 委托、代理人间静态博弈的必然结果 事实上，当我们在进行组织设计和制度安排的同时，也是在设计组织的权力结构、资源分布结构，随之而来的是组织成员利益的重新分布。 制度的失灵，正是委托、代理人的权力、利益和责任在经过多次博弈后的必然结果。 下面，以对一个虚构的S.H.公司中的管理行为的讨论开始阐述。 某外资IT公司S.H.有一个严格的规定，在下属子公司的业务部门中，假如某一个部门的营业额不能达到该部门所属子公司的营业额的10%,就必须终止该业务，撤销该业务部门。这一规定让S.H.中国子公司的总经理A很是为难，因为其下属的面向中国本地用户的应用软件部门的营业额在10%之下。于是，为了保留这个部门，A在每年的审计材料中，略提高该部门占总营业额的比例，使其得以继续存在。 显然，A的行为违背了S.H.公司的规则。从S.H.公司的角度考虑，这显然是有损于整体利益，是要制止并予以惩罚的。从A的角度考虑呢？一方面，面向中国本地的应用软件业务虽然营业额有限，但市场十分巨大，当前业务发展有限，在很大程度上是由于一些外部环境尚未具备，而只要坚持下去，是会有巨大价值的，并最终为S.H.公司创造巨大效益；另一方面，A的公司主要承担来自国外的软件开发任务，本地应用软件部门虽然营业额占子公司总营业额比例不到10%，但它几乎完全由A一手建立发展，如果终止该业务，无论从感情上或是自身利益出发，A都很难接受。 那么，针对S.H.公司这种情况，我们该如何来考虑呢？A的行为显然是不合规则的，但是，这种行为很可能是合理的，毕竟，众所周知，中国本地的软件市场潜在价值巨大，而目前，市场仍然处于孕育中，不能轻易作出放弃的决定。何况，A作为S.H.中国子公司的总经理，在其中占有少量股份。 为什么S.H.公司的公司战略、审计规则在中国子公司不能得到完全的贯彻呢？甚至即使S.H. 总公司知道中国子公司存在提高比例这一做法后仍持默许态度？进一步假定，A的做法最终会对公司的发展做出很大的贡献，那么为什么他仍然不得不借助通过虚报营收比例来保留这一块业务？ 是S.H.公司的审计规则出现问题？还是其审计部门的工作存在漏洞？事实上，即使在一切正常的情况下，A的行为也很难被制止。 S.H.中国子公司在组织发展过程中所处的阶段还处于第一阶段：创业阶段（又称企业主制非官僚制），该子公司是S.H.在中国的一个开发事业部。这就意味着，离开了母公司的订单，A将难以维持他的公司，同样，对S.H.而言，A是其中国子公司总经理的最好人选，因为当初正是在A的努力下，S.H.得以将一部门重要的开发工作转移到中国来，大大降低了开发成本和周期。 就S.H.的规模而言，它还没有强大到可以立刻寻找到合适的人选代替A，即使有，也会带来一些混乱，随之而来的损失是S.H.不愿意承受的。 于是在S.H.与A之间产生了博弈。现对S.H.与A的收益做如下假设： 当A不违规，S.H. 默许时，A的收益为1；S.H.收益为1。 当A违规，S.H. 默许时，A不仅获得以上收益（为1），还因侥幸心理的满足得到额外的溢出收益（为1），所以总收益为2；S.H.得到损失，其收益（-2）。 当A违规，S.H. 惩罚时，A的收益为0；S.H.不仅得到收益（为-2），且还因惩罚A而额外增加支出惩罚成本（为1），所以总收益达到-3。 当A不违规，S.H. 惩罚时，不仅丧失原有收益，还因被不公平对待而产生挫折感（-1），所以总收益为-1；S.H. 因惩罚A而额外增加支出惩罚成本（为1），其收益（-1）。 由此，模型构造如下： S.H.与A间的一次静态博弈： A不违规 A违规 S.H.惩罚 S.H.默许 -1，-1 -3， 0 1， 1 -2， 2 这场博弈的结果不论A选择违规还是不违规，S.H.的选择都是默许。而对A来说，最好的结果当然是违规（此时其收益为2）。因此，这个博弈的均衡结果就是：A违规，S．H．默许。 有限多次博弈的结果和一次静态博弈的结果相同，由此得出制度失灵是委托、代理人间静态博弈的必然结果。 控制的成本与收益 企业常常确立了明确的宗旨，制定了战略规划以及相应的策略，进行了相应的组织设计和制度调整，员工的积极性也调动起来。那么，决策者又怎么能确定这些规划、策略、制度能得到有效的执行？复杂的控制被设计