力求持续改进——丰田管理教材.doc

2 力求持续改进 如果工人们没有每天都四处察看并找出冗长或乏味的东西，然后重新写下步骤，那么一定出问题的。就算是上个月的工作手册也会过时。 ——大野耐一，丰田前执行副总裁， 丰田公司著名的制造体系TPS发展的主要倡导人 好的东西常常会更好。就算是伟大的东西也会更加伟大。 以这个假设为前提，从通用汽车到约翰·迪尔到沃尔玛的众多制造业与服务业公司，都曾学习和执行了丰田公司授予专利的制造方式，就是被人们所知的丰田生产模式(TPS).这种模式的目标是通过员工创造性的贡献来提高产品质量和盈利能力。TPS也是精益生产(lean production)的一个标签似的方程式，在这中间浪费降到最低而效率增至最大。在激烈的全球市场中，TPS被广泛地视作丰田公司明显的先进之处。TPS的核心，是激励个体对统一的成果和目标做出贡献的标准化流程。 TPS并不是丰田成功的唯一原因，也不仅仅是一个工作场所内的工具和流程的集合，然而，熟悉这家公司的人都不会否认TPS是企业辉煌成就的一个非常重要的部分。基于丰田公司长达几十年的改善活动，或者说是通过消除工作场所的浪费来实现的日常的和不断发展的持续改进流程，TPS已经成为丰田和全球许多其他公司的必要部分。TPS也是每一个员工，从最顶层的执行官到新进员工的一盏指示灯。按理说在现代经济史上这是最具研究价值和最具模仿性的企业文化和实践。毕竟，哪一个公司不想有持续的进步呢？ 将TPS仅看作是一种制造工具，和将TPSTPS是一套制造模式的总成，它包括一下三个主要的理念： 客户第一 让员工满意 给予公司稳定的发展 更大不一定更好 通用汽车，福特，克莱斯勒和其他大型汽车制造商正在制造前所未有的好车，很大程度上是由于对精益生产方式的采纳。然而，在过去几十年里，这些公司变得像是超重的成年人——腰围在增大却不见身高增长。在超过70年的时间里，位于密歇根的通用汽车公司都是世界上最大的汽车制造商，但它被称为一个伟大的公司却并不在人们近期的记忆里。 在人们可以想见的记忆最深处，作为行业巨头的通用汽车曾为美国的汽车制造商设立了劳工条款，并且忽略节俭与合理的特性。通用公司公开地与全美汽车工人联合会(the United Auto Workers Union, UAW)签订了总承包合同，并强制要求福特和克莱斯勒也效仿。于是这个公司引领了定价的方式，并且在一个这样的大体假设前提下运作——只要通用在最顶层，那就没什么重要的事。近年来，尽管制造流程有了改进，通用并没有太多的改变。比如在2007年早期，通用总裁兼首席执行官里克·瓦格纳在公共场合宣称大规模是公司的首要任务，他还说：“我喜欢做第一，我相信我们的员工会因此感到骄傲，所以我们并没有退后，也没人超越我们。” 在通用和福特，更大即更好的观念长期存在。这种观念模式是格雷·康维斯(Gary Convis)想回避的，他在丰田公司找到了躲避之地。 作为世界上精益生产的最重要的权威之一，康维斯成了丰田汽车公司内部管理层的一员，同时也是丰田汽车工程与制造公司北美区的一位执行副总裁。1984年他在NUMMI谋到丰田公司工厂经理一职之前，他在福特干了十几年。NUMMI(音new-me)，新联合汽车制造公司(New United Motor Manufacturing, Inc.)，是丰田与通用的合资企业。康维斯是密歇根人，毕业于密歇根州立大学，在其职业生涯早期也曾在通用汽车工作。在去丰田之前，他像汽车行业中的任何经理人一样，带有美国-底特律汽车中心的特征。 作为福特公司历史上最年轻的工厂助理经理，康维斯在一个宽敞的办公室里工作，并且开着一辆奢华的小车。然而，他上交了所有的这些，然后加入丰田的团队，尽管在那里的工作只给他配备了一辆破旧的租赁来的汽车，并且没有私人的车位，也没有私人办公室。在20世纪80年代早期，丰田公司在美国是没有基础设施的，从未在美国土地上生产出一辆车。这家公司在美国最为出名的是它价格合理的袖珍型汽车，而美国的汽车制造商却因为他们高档奢华的小轿车闻名。 康维斯离开福特，他说是因为他能“感到世界在收缩。”他四下察看，却发现这个美国最大的汽车制造商已经在如履薄冰般的前进，因为他们没有适应市场中正在发生的剧烈变幻。在福特公司，对于大多数的产品而言，都是按照早几年的方式来设计，生产和销售的。公司规模庞大，奉行官僚，并且适应新环境速度很慢。当康维斯有机会去合资企业NUMMI学习TPS的时候，他赋予了极大的热情。然而他却说：“我爸妈认为我疯掉了。我没有得到任何支持。” 开始在NUMMI工作之后的某天，康维斯登上了一架去日本的飞机。他去到丰田公司高冈工厂考察实际运行中的TPS. 在福特和通用汽车的时候，康维斯都听说过丰田超凡的制造模式；亲眼所见让他成为了一名信徒。康维斯说：“对我而言，这就像在观摩一部交响曲。每