华侨城集团公司战略评估.ppt

华侨城集团公司 华侨城集团战略评估报告 目录 报告概要 项目背景 对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议 后续事项 附录： 制定战略的程序、方法和主要任务 公司战略案例 中国人寿保险业概要 和记黄埔战略概要 战略规划样本 报告概要 科尔尼公司已基本按计划完成项目第一阶段的工作 -- 对华侨城集团公司目前的发展战略作出评估，并提出初步建议 对华侨城集团发展战略评估主要包括： 华侨城集团已建立了雄厚的发展实力，但还有许多机会可以更上一层楼 华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立 目前缺少制定发展战略的系统化的决策程序和评估标准 目前华侨城集团的投资组合不尽理想，有待迅速地优化 提出的初步建议主要包括： 建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序 建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工 对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游业务的经营以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式 对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争实力，以及制定多方位发展战略 对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略 对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制定一个积极的发展战略 对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划 对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准 上述第一项建议，将由科尔尼公司在本项目的第二阶段帮助实施，华侨城集团应对其它建议进行进一步研究和优先级分析，以完善集团发展战略，提高整体竞争实力 科尔尼公司已完成项目第一阶段战略评估的工作，本报告主要阐述对华侨城集团现有战略的评估和初步建议 为了对华侨城目前战略作出评估，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属公司的24位高级管理人员 项目进度基本按计划进行 经历了两个稳健的发展阶段，华侨城目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的大型成功企业，为下一步腾飞奠定了坚实的基础 从经济开发区发展成企业集团 1994年被评为深圳市综合实力最强的企业集团之一，位居第五位 1994年止，引进项目76个，总投资20亿港元，拥有企业101家 华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩 华侨城集团已形成的核心竞争力为下一步的企业发展提供了成功的保证 但是，华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立 集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化 高级管理层的战略思想未统一，并需要进一步明确 集团的发展战略尚未文本化 《宪章》中的战略内容需要进一步改进和修饰 《宪章》不是一个典型的战略文件 文字需要修饰 一些内容需要修改以保持前后一致 没有完整的战略计划 只有康佳具备战略计划文件，其他两个主要业务子公司还没有成型的战略计划 原计划制定公司战略的小组已经解散 过去的五年规划没能发挥作用 集团内部，子公司的战略目标有时不相关联 各子公司计划的制定没有集团总公司的协调，而各自独立制定 例如，对华侨城内区域，旅游业和房地产业有各自不同的用途计划 根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析，目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想 与其他成功的企业集团相比，华侨城集团需要在具有高吸引力的行业中建立竞争实力 根据科尔尼公司对华侨城集团公司发展战略的初步评估，华侨城集团应采取以下八项举措完善其战略规划，以确保企业长期持续的成长 华侨城集团需要建立一个上下相结合的战略制定和管理程序 在华侨城集团总部需要建立强有力的战略规划能力，制定新的发展战略以及在实施中不断对战略进行评估和调整 集团目前的发展战略目标缺乏清晰和系统的表述 成文的战略目标是：2010年实现300亿净资产 此目标仍带有较浓的计划经济色彩，注重企业规模而不是市场价值和竞争能力 完整的战略目标应包括成长和效益两部分，并按业务和区域划分子目标 集团目标的制定是基于对各业务在各区域市场发展的预测，并按公司远景规划进行调整 中国旅游业将持续高速发展 华侨城旅游业务正面临着新的机遇和挑战 为了进一步拓展业务，华侨城也提出了一些相应的发展战略 制定统一的发展战略和整合旅游相关公司是改进前述三个方面的关键 为了加速发展，整合对集团旅游业提高竞争能力至关重要 所有旅游业务子公司的整合应是华侨城旅游业发展战略的最终目标 四个主题公园的业务整合可作为现阶段的过渡措施，以创造立竿见影的经济效果 迪斯尼为华侨城旅游业的前景提供了一个很好的例证 整合中华侨城旅游业务需要注意的问题将主要来自组织和人事方面 华侨城旅游业的向外拓展战略应建立在对其核心能力、集团的整体发展方向以及对旅游市场发展趋势及潜力的整体认识上 华侨城旅游业务的拓展可选择跨区域发展 华侨城旅游业务的拓展也可选择跨行业发展 概要 中国房地产市场具有很大发展潜力 房地产市场竞争将导致品牌优势和规模经济的形成 华侨城房地产目前处于有利