卓越绩效评价准则TIPS.ppt

4.1领导 4.1.1 组织的领导 （60分） 组织应说明高层领导如何确定发展发向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。 高层领导的重要职能：领航与引导 如果把组织比喻作一艘船舰，领导者就是舵手，要领导着组织驶向一个 光辉的彼岸。我们可以这么说：领导，顾名思义就是“领航和引导”， “领航”和“引导”是领导者所必须具备的最基本的职能定位和作用。 “领航”从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标，并 通过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和绩效目标通常体 现于组织的使命和愿景。 “引导”则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现 目标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使命、愿景和价值 观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信。 企业文化的三重结构 何为企业文化? 企业在长期的生存和发展中形成的,为本企业所特有的,且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映 。 “高层领导的作用”实施步骤 大多数组织经过长期的运作，已经逐渐形成了自己的价值观、发展方向和绩效目标，以及组织文化环境。问题在于这些价值观、发展方向、绩效目标和组织文化是否已经系统化、具体化并保持一致，能否有效地满足评价准则的要求，并进行评价、改进、创新和分享以不断提升成熟度，高层领导是否科学地进行领航和引导，带领组织驶向一个光辉的彼岸。 由组织的最高领导主持，高层领导和相关部门经理参与，对现有的价值观、发展方向和绩效目标进行一次全面的评审，分析“已有的”和“应有的”之间的差距，重新拟定。一致性。老企业、子公司的传承与创新。 组织应当建立一个关于使命、愿景、价值观和目标的双向沟通过程，规定所采用的沟通渠道和方式，在高层领导的带领下，就使命、愿景、价值观和目标，与全体员工、主要供方和合作伙伴进行双向沟通。 组织应当基于其使命、愿景、价值观，重新审视、构造其组织文化 4.1领导 经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”： 应保护股东权利； 应平等对待所有股东，包括中小股东和外国股东； 应确认公司利益相关方的合法权利; 应确保及时、准确的披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况； 董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。 360度评价 在对高层领导的绩效评价中，可以使用360度绩效评价方法。 传统的员工绩效评价：由直接主管进行的自上而下的评价； 360度评价：还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右向左的评价，一般选择5－10位与被评价人直接接触的评价人进行，这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，即能更准确的反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多的反馈，有利于领导系统的有效改进。 4.1.2社会责任（40分）组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。 4.1.2.1公共责任 确定产品、服务和运营的社会影响（风险）； 应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标 预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧 公共责任 4.1 领导 4.1.2.2 道德行为 确保组织行为符合诚信准则等道德规范； 用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标 4.1.2.3 公益支持 a) 积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与 b) 高层领导即员工的贡献 “领导”类目的系统理解 履行公共责 （环境保护、 安全等） 4.2战略 a) 主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间 b) 关键因素、数据和信息： 顾客和市场的需求、期望以及机会 竞争环境及竞争能力 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 人力资源及其他资源方面的优势和劣势 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会 经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险 国内外经济形势的变化 组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要 可持续发展的要求和相关因素 SWOT:优势（strengths)、劣势（weakness)、机会（opportunities）、威胁（threats） S (优势) W（劣势） 设备先进 产品生命周期短 产品技术含量高、档次高