周单元经营与百板会--保险公司年终规划.ppt

周单元经营与白板会 每月开一单：举绩率， 连续或间隔二周开单：转正人力和有效人力； 连续三周开单：专务； 连续四周开单：绩优人力。 “举绩率基础上抓人均件数”。 激励方案就是要每周举绩率，如果你需要有效人力、需要专务你只要调高调低“周举绩率的要求”。 前期： 实施主体：中支个险部、服务部、 训练主体：培训、组训、业务部、业务室 监督考核：分公司督导、培训部、人员管理部、机构分管总 中后期； 实施主体：服务部、业务部 训练主体：业务室 监督考核：中支总经理室、个险部、培训部 白板会目的： 变事后管理为过程管理，有活力的控制每日拜访 团体的、互动的，具有压力的环境 清楚并明确自己的个人每日目标，便于追踪和辅导 陈述过程中，业务员承诺目标及方法，建立工作信念 建立起业务员与主管沟通的渠道 流程： 主管把前一天的活动结果和当天的活动计划在白板上作展示。拜访计划用黑笔记录，拜访结果用红笔记录。 主管在白板上把情况作综述 主管把典型的案例做分享 主管做点评、总结 活动量管理系统的内容 活动标准：制订每天及每周的拜访量标准。 业务员：每天至少4访，每周20访； 业务室主任：每天至少2访，每周10访，另外每周至少做2次陪访和2次增员面谈； 业务部经理和督导：每天至少1访，每周5访。另外每周至少做3次陪访和3次增员面谈； 要点： 拜访结果追踪：业务员是否按计划拜访，结果是什么，对签单的业务员表示祝贺，没有成功的做简单说明，复杂的问题在会后单独辅导。特别要询问业务员是否得到了转介绍名单 要点： 把一周白板会的拜访记录都保留下来，这样在每天的白板会上对前几天的拜访情况都可以一目了然。 时间控制：要注意把控时间，语言简洁，发问直接简短，不要纠缠于某一个问题，共性问题可以分析，个性化的问题会后进行单独辅导。 （二）管理流程： 2、业务室主任层面： 1）管理部分 C、业务室主任在一周结束后的二次早会上，收取业务员的《每周活动计划表》的第2联，并根据业务员的阶段性拜访结果对业务员的薄弱环节进行有针对性地辅导。 （二）管理流程： 2、业务室主任层面： 1）管理部分 D、业务室主任将业务员修改完的第2联收完后，将业务员填写的《每周活动计划表》进行汇总，分析业务员需要加强的环节，填写《业务室活动管理周报》（详见下表示例），签字后上报第2、3联。 3、业务部经理/督导层面： 1）直辖室部分：同业务室主任管理部分 2）个人计划部分：同业务室主任个人计划部分 活动管理报表系统流程图 （三）工具： 《每周活动计划表》（业务员填写） 《主管每周活动计划表》（业务室主任填写） 《业务室活动管理周报》（业务室主任填写） 《业务部活动管理周报》（业务部经理/督导填写） 《支公司/营销服务部活动管理周报》（支公司/营销服务部填写） 操作重点 培训部讲师、经理为推广核心 责任人：个险部经理 主任为操作核心 责任人： 业务部经理 组训、主任、绩优专务为辅导核心 责任人：组训 机构考核：改善指标就是提高绩效， 提高绩效的重点就是周单元， 周单元的经营重点是白板会。 机构投入的重点就从白板会抓起-----周单元激励！ 1、拜访量不足 现象：每天的拜访计划完成很困难，或者拜访计划总是无法达成 2、虚假信息 现象： 拜访计划和情况很完善，但一直没有结果，不能描述出拜访具体情况，拒绝陪访。 3、拜访时间分配不佳 现象：三联单上的拜访计划汇总后，在某个环节做得很多，在其他环节安排次数很少。 4、拜访路线分配不佳 5、距上次拜访结果无进展 现象：业务员大量进入接触和说明流程的客户迟迟没有进展，或间隔很长时间不去回访。 6、拜访过程欠缺技巧性 7、产能不高 原因分析： 中支公司 支公司/营销服务部 《支公司/营销服务部活动管理周报》第2、3联 （附：业务部活动管理周报第3联） 业务部经理/督导 《业务部活动管理周报》第2、3联 《主管每周活动计划表》第3联 （附：业务室活动管理周报第3联，含直辖室） 业务室主任 《业务室活动管理周报》第2、3联 《主管每周活动计划表》第3联 工作日：业务室主任早会（白板会） 《主管每周活动计划表》第2联 业务员 《每周活动计划表》第3联