QC七大手法90235262.doc

佑威电子（昆山）有限公司 文件编号 QD-3-in-015 文 件 名 称 版　本 A 发行日期 2004/ QC七大手法 页　次 PAGE 8 of NUMPAGES 8 执行日期 2004/ 页　版 A.1 PAGE 一、目的： 制定QC七大手法教育训练相关资料，并整理成册作为部门技术资料，作为品保部在职员工及新进员工教育训练之依据，及其它相关单位职员工教育训练时作参考。 二、范围： 适用于泰逸电子（昆山）有限公司品保部及各相关部门。 三、权责： 3.1 品保部：负责相关资料的收集、整理及修正、资料的维护。 3.2 各相关单位：资料的使用及维护。 四、内容： 4.1 QC七大手法(1)?特性要因图：当我们在做一件事情之前，要培养一个素养，这个素养就是『用Why来认清问题』。五公尺外有一只麻雀，你用散弹枪将牠打死，你承认这个人是神枪手吗？麻雀在五公尺以外，用500颗弹头将牠打死，你是神枪手吗？我们用心思考这个故事，我们常常也是一点小小的问题，我们有很多的对策，但到底哪一个对策有效，我们不知道。所以，你会发现一件事情，很多对策你都做了，这个东西怎么好的都不知道，而且假设有10个对策，一定是那10个对策加起来才能解决问题吗？如果麻雀被打死了，一定是那500颗弹头打死的吗？如果不是，可能有多少颗弹头没打到麻雀身上？可能499颗。那499颗代表什么呢？它代表浪费。其实我们有很多对策是浪费的。只有用Why来认清问题，我们才能成为一个好的工业医生，那才是神枪手。我们用Why来认清问题，有一工具 - 『特性要因图』。特性要因图的目的是帮助我们分析原因，帮我们找到真正的原因。特性要因图要做得好要用『象话原则』及『丰田原则』。 所谓的『象话原则』，我们先举例说明如下： 以上这张『特性要因图』乍看之下并无不妥之处，但是若用『象话原则』加以印证，马上就可看出破绽。当我们问： 「为何」板面会出现离子污染？如果答案是：「因为」显影之故。这象话吗？或者是「因为」UV条件所致。这又象话吗？ 这两个例子我们就不难明白，如果所回答「特性」的「要因」不太象话，那么所呈现的就是一张有瑕疵 (或者说效果差) 的特性要因图。 上述那张特性要因图经过『象话原则』的修正后，会出现新的面貌如下： 修正之后，我们再用『象话原则』验证一次。 「为何」板面会出现离子污染？ 「因为」显影操作不当之故。 或者是「因为」UV条件不稳定所致。 这样「为何」对应其「因为」，岂不是象话了吗？换言之，凡符合『象话原则』者，即表示因果之间的逻辑足够严谨，这也才保证真正的「因子」能有机会浮现。 丰田式管理之父 - 大野耐一先生说：「所谓丰田式的管理原则，就是连问五次为什么？」『丰田原则』用在特性要因分析上，也正是妙用无穷的法宝，现以修正后的特性要因图为例说明之： 第一 “Why”「为何」板面会有离子污染？「因为」UV条件不稳定。 第二 “Why”「为何」UV条件不稳定？「因为」UV能量不足。 第三 “Why”「为何」UV能量不足？「因为」UV灯管已老化。「因为」反射罩之表面太脏。 经过这样Why？Why？Why？地追根究底之后，真正的原因自然就会水落石出了。『丰田原则』，连问五个「Why」，把问题追问出来。如果我们用这种方式，你就知道没有一个『特性要因图』会受到框框的影响，更重要的是没有一个特性要因图会没有乐趣。因为你这样「锲而不舍」之后，会发现一种乐趣，那叫做「水落石出」，原来问题在这里。当你找到源头，你要fix就相当简单。因此，若能交互运用『象话原则』及『丰田原则』，才是真正要因分析的行家，也能轻而易举地掌握追根究底的诀窍。 4.2. QC七大手法(2)?查检表、层别法及柏拉图: 一个特性要因图，如果我们很认真的做，很可能最后出现的小要因有很多(可能有20个)。每次碰到小要因有2个以上时，我们要考虑一件事情 - 这些小要因中，谁比较重要，谁比较次要？以你上班做事为例，当你工作没做完就下班，第二天上班是不是一定会被老板抓到来修理？不一定。如果老板修理某人是什么原因？我们来思考一件事，如果大家都有10件事情，有一个人做完9件，剩一件没做完就下班。另一位做完6件，4件没做完就下班，那一位会被修理？也许是一件事情没做完的会被修理。今天老板绝对不会因为一件事情没做完就下班而修理你，因为老板自己没做完的事情比你多。他要求的是「效果」，最重要的事情要做完，就算其它事情没做完你也可以安心的下班，因为你知道明天老板一早要的东西已经弄好。这是告诉我们，我们要分辨什么是最重要的。 在统计学上所学的第一个观念是「轻重缓急」。所以我们不要从那20个要因动手，要分辨重要原因。如何分辨呢？「用How来解决问题」。有16字绝招 - 『对症下药』、『效果确认