战略成本管理第九章限制理论(TOC).pptVIP

* * * 第九章 限制理论(TOC) 限制理论的定义 TOC是TheoryOfConstraints的简称﹐中文译为“限制理论”或“约束理论” 。美国生产及库存管理协会（APICS）又称它为约束管理（ConstraintsManagement） 限制理论的起源演变 限制理论由以色列物理学家高德拉特（Goldratt）博士于20世纪70年代所提出﹐最初它被称为之最优生产时间表(OptimizedProduction timetable)。 20世纪80年代改称为最优化生产技朮（OptimizedProduction technology） 20世纪90年代发展为完善的管理理论--限制理论（TOC） TOC理论的内容 TOC认为﹐任何系统至少存在一个约束﹐否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统（任何企业和组织都可视为一个系统）的产出﹐必须要打破系统的约束。 任何系统都可想象成由一连串的环所构成﹐环与环相扣﹐这个系统的强度就取决于其最弱的一环﹐而不是其最强的一环。 TOC理论的内容 相同的道理﹐我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条﹐每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标﹐我们必须从最弱的一环﹐也就是从瓶颈（或约束）的一环下手﹐才可得到显着的改善。 换句话说﹐如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率﹐我们必须从克服该约束着手﹐才可以更快捷的的步伐在短时间内显着地提高系统的产出。 TOC的目标 —公司级的 任何制造企业的目标只有一个﹐即现在和将来都能赚钱 净利（Net profit﹐NP）即一个企业赚多少钱的绝对量 投资报酬率(Return on investment﹐ROI)：表示一定时期内收益与投资的比 现金流量(Cash Flow﹐CF)：表示短期内收入和支出的钱 TOC的目标—生产层级 有效产出(Throughput﹐T)整个系统透过销售而获得金钱的速率。 存货成本(Investment / Inventory﹐I)：是一切暂时不用的资源 营运费用(Operating Expenses﹐OE)系统为了把存货转为有效产出而花的钱。 TOC的九大原则 平衡物流﹐而非平衡能力 非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的﹐而是由系统的限制决定的 资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同义词 瓶颈上一小时的损失则是整个系统一个小时的损失 TOC的九大原则 非瓶颈获得的一小时是毫无意义的 瓶颈控制了库存和产销率 转运批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量 加工批量应是可变的﹐而不是固定的 安排作业计划应同时兼顾所有的约束﹐提前期是作业计划的结果﹐而不是预业值 DBR系统 Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可使得行进整齐。 Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利用它来应付突发的情形。 Rope代表的是军队中的纪律，可以确保行进步伐同鼓声保持一致。 DBR系统 D-鼓（Drum）瓶颈控制着企业生产的节奏—鼓点 B-缓冲器（Buffer）使系统能在不同的状况下正常运作。而缓冲区(Buffer)就是用来保护系统使其正常运作的工具 R-绳索（Rope）用来确认整个系统都会与瓶颈点同步生产的机构。 DBR系统 1.在瓶颈前保持一个缓冲(buffer)存货用以确定它总是在工作着。因为瓶颈的产出决定了系统的产出。 2.与A保持沟通，使A仅提供一定量，以免除存货的累积。如此的沟通称为绳子(rope)。 TOC的解决方案 –名词 瓶颈资源(bottleneck resource)：产能小于或等于特定需求的任何资源﹑ 非瓶颈资源(non-bottleneck resource)：产能大于特定需求的任何资源。 有限产能资源(capacity constraint resource :CCR)：系指资源的利用程度已接近产能﹐若不仔细规画可能会变成一个瓶颈资源。 限制(constraint)：任何阻碍系统达到较高效能目标的事物均为限制。 平衡状态(balance state)：当系统的输入流量等于输出的流量。 TOC的解决方案—解决对象 要改善什么?（What to change?） 要改善成什么?(To What to change?) 怎样使改善得以实现?(How to cause the change?) TOC的解决方案 1.找出系统的限制（瓶颈） 2.寻找突破这些限制（瓶颈）的途径 3.根据上述决定﹐调整其它的一切 4.具体实施步骤2的措施给系统的瓶颈松绑 5.假如步骤4打破了原有的瓶颈﹐那么就回到步骤1 ﹐别让惰性成为约束﹐持续改善 * * * * * * * * * * * * * * * * *