中国式绩效考核（操作版）.doc

中国式绩效考核（操作版） 李泽尧 中国式绩效考核（操作版） 一套适合中国企业的绩效考核模式 一种针对非人力资源经理的绩效考核方法 一本人力资源经理必须阅读的非人绩效考核书籍 一些所有管理者都必须搞懂的绩效考核及制度管理的知识 中国式绩效考核 本次课程内容提要 第1单元：利益分配的依据——工作要有标准 第2单元：管理的焦点——工作的过程与结果 第3单元：判断≠事实——走出考评误区 第4单元：中国式绩效考核做法 第5单元：绩效指标——聚焦业务目标及持续经营 第6单元：流程化与接口：量化管理基础 第7单元：量化的本质与方法：突破绩效难点 第8单元：问题讨论与互动 第1单元：利益分配的依据——工作要有标准 管理第一要务：搞好分配——组织以利益为纽带 人类两件事情：生产与分配 17 人类两种能力：创造与迁移 18 挣钱去发达国家，整钱去落后国家 19 人类两种智慧：聪明≠精明 20 利益管理是企业管理的头等大事 21 企业激励机制模型 21 A-4-李泽尧：超级管理学 利益分配的依据：工作要有标准 互动讨论：基本工资由什么决定？ 1、学历 2、资历 3、岗位 4、职务 5、工龄 6、年龄 7、政治面貌 8、关系背景 9、基本生活费 10、长相 李泽尧：基本工资由基本工作决定 基本工资——基本工作 基本工资标准——基本工作标准 最低工资标准——最低工作标准 问题：资格老、工资高不做事 案例来源：邓小平的故乡——广安工商银行 “为什么资历老、工资高的人不愿意做事？” 质疑：深圳将向5名高级人才发放150万元房补 其内在逻辑：资格老 工资高 ——阿弥陀佛！！ 问题剖析：资格老、工资高不做事 专题讨论：固定工资是惰性之源 关键：饱暖思淫欲 ——保健因素在工资总额中比重不能太高 人不是因为有安全感为工作，而是因为有危机感——寻找安全感而工作 相对欧洲：中国为什么一定会“更强大”？ 打开心门：如何调动人心？ 人心 公事 利益、价值 Y=kx＋b 管人的核心问题 问题：基本工资变成固定工资 1、无法选择他、投鼠忌器、拥兵自重——民营企业 2、无法开除、无法让其待岗——国营企业 3、工作没有标准——没有对应关系：无条件基本工资 国有企业无法开除职工？（学习张瑞敏） 固定工资是惰性之源:基本工资要有依据 情景案例：招聘的两道“工序” 双方面：谈判 单方面：判断 要价多少？ 30万没有问题，关键是你可以做什么 第2道工序 上下打量 左看右看 简历、简介、学历 长相身高 第1道工序 思想像一把刀：磨尖以后才能一针见血 管理=自理+代理 自理：控制过程（可控性） 代理：测量结果（创造性） 管理=可控性+创造性 可控性——集团公司、总部（管理者）的控制 创造性——分公司、部门（被管理者）发挥空间 管理=可控性+创造性 可控性：遵行管理者的要求 ——基本工资 创造性：实现被管理者的业绩 ——业绩工资 管理=买卖+合作 要问过程 共同创造 自理 只看结果 拿钱买货 代理 合作 买卖 管理的刀尖——责任和利益精细化 让员工为自己工作 1、工商文明：一份付出、一份收获 2、利益不挂钩、流程管理不顺 3、如何用钱可以让人的心最能“闻风而动; ——什么样的工资结构可以让人“关心; 企业要不要为“资历、学历、工龄”付薪水？ 工作付出 遵守过程规范 遵守劳动纪律 按时出勤 完成基本工作 达成结果 岗位 职务 年龄 关系 资历 工作能力 工作态度 学历 工龄 政治面貌 家庭背景 基本生活费 长相 性别 缓冲区——为什么企业要对能力付酬？ 1、减少考核工作量、懒得去进行考核 ——用一个合同解除与否来进行“总清算”、“算总账” 2、感情管理、面子、人情管理：看在长远合作的份上，你还得做到“说得过去”才行 3、一个公司为什么要做绩效考核，就是因为上述方法效果不好、惰性太大、员工动力不足、积极性不高——因为其“考评”或“考核”的周期太长，且，业绩的测量模糊、标准不清晰，不能敏感的、敏锐地反映和体现“多劳多得”。 4、绩效考核是把管理者和被管理者之间的距离拉开、变得更加具有“交易”、“买卖关系”的性质。 5、而，相互承诺（非合同性）、感情管理（而非绩效考核）正是一种“缓冲区”的做法。 管理的刀尖——激励机制与问题解决的动力 案例：国企干部有“文化底蕴”、外企主管比较“浅薄”？ 案例：如何让员工有持续的工作热情？ 开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳 开会为什么吵架——游戏规则为什么建立不起来 利益驱动——没有需要的员工很难是一个好员工 第2单元：管理的焦点——工作的过程与结果 1、以事为本 产品+服务 目标 手段 机器、资金、原材料、人、技术 达成目标是硬道理 起点 结果 过程 手段 目标 以事管人：行政制度+业务制度 员工手册 结果有