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企业全面发展预算管理剖析 摘 要 全面预算管理是单位管理的核心内容之一，也是被各个组织证明行之有效的管理方法。在实际工作中，全面预算管理的实施却困难重重，企业在实施全面预算管理的过程中还存在一些待解决的问题。企业高层次管理者不够重视，企业资源得不到合理配置；预算主要由财务部门负责编制，其他部门很少参与部门配合不力，甚至有抵触情绪导致全面预算管理的执行不力；预算编制时兴师动众、轰轰烈烈，但预算编制完成以后就束之高阁、无人问津，不仅没有有效地沟通反馈；对于预算执行的结果毫不利用，未能将其与业绩评价有机结合。这些问题导致全面预算管理的执行不力，如何解决这些问题，是需要相关人员研究的。可以采取由企业高层管理者亲自挂帅建立全面预算管理组织；建立预算责任网络，各部门联动协同工作；完善预算沟通反馈、考核体系；加强培训，提高财务人员综合素质等方法。 关键词 全面预算管理 问题 对策 一、引言 全面预算是指在管理中，对与单位存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期和控制的管理行为及其制度安排。随着改革开放的深化和市场经济的推进，公司治理中的全面预算管理不断引起重视，并在实现企业目标上发挥着举足轻重的作用，甚至被放置于经营机制和战略治理的高度来认知，进而在实践中被大力推行。相比于成熟经济体，中国企业的全面预算管理还处于发展阶段，因此对于中国企业全面预算管理的研究不仅具有理论意义，更具有现实意义。 全面预算是企业协调的工具、控制的标准及考核的依据，是推行企业内部管理规范化、科学化的基础，也是促进各级经营管理人员自我约束与自我发展的有效途径。然而在实务工作中，企业在实施全面预算管理的过程中还存在一些亟待解决的问题，全面预算管理的实施困难重重。 二、企业预算管理实施过程中存在的问题 （一）企业高层管理者不够重视 在全面预算的执行过程中，企业高层管理者往往对预算管理不够重视，没有将其提升到应有的高度。不少企业将预算等同于财务部门自行制定的财务计划，由此确定的预算数据无法真实反映企业的战略目标，也不具有实际的指导意义，企业资源得不到合理配置。 （二）预算编制的主体不明 全面预算的编制应是企业产、供、销、财务、人事等各部门共同参与制定，但在实际工作中，很多企业的预算主要由财务部门负责编制，其他部门很少参与。而财务部门本身的工作特点，决定了其对一线市场的生产和供销状况难以充分认识与了解，无法意识和准确预测市场的瞬息变化，只能闭门造车，所编制的预算必然不能适应企业的实际情况和市场竞争的需要，造成预算与实际结果大相径庭。 （三）重预算编制，轻执行考核 在企业的全面预算管理实践中，预算编制时往往兴师动众，涉及各个部门的信息采集整理，但预算编制完成以后就束之高阁。对于预算执行过程中发现的问题视而不见，没有有效地沟通反馈；对于预算执行的结果也没有充分利用，未能将其与业绩评价有机结合，缺乏相应的奖惩机制，预算执行与否、执行得好坏无法在部门或个人业绩中得以体现，严重挫伤了员工参与全面预算管理的积极性，无助于企业全面预算目标的实现。 （四）全面预算管理人员的综合素质不高 在企业全面预算管理的实施过程中，不少企业的全面预算管理方案难以得到有效地执行。其中一个很重要的原因在于，执行人员缺乏全面预算管理相应的业务能力和沟通协调能力，不能对执行过程进行全方位的监控，对预算执行过程中发现的问题也不能进行及时有效的反馈，一定程度上造成了全面预算管理体系的失效。 三、加强全面预算管理的应对措施 （一）建立健全全面预算管理的组织机构 全面预算管理作为企业全面管理的系统工程，既涉及公司战略，又影响到日常管理；既涉及资金营运，又涉及采购、生产、销售和服务等各个部门和整个业务流程，企业高层管理者的认同和支持是其有效推行的重要保证。为了充分发挥全面预算管理在企业经营中的作用，应建立健全高层管理者主导下的全面预算管理组织机构，统筹全面预算的编制、执行和考核工作。 1．建立预算管理委员会 预算管理委员会在组织体系中居于领导核心地位，应由单位负责人（如企业董事长、总经理）亲自担任主任委员，承担起项目负责人的角色，吸纳各相关部门的主管（如采购经理、生产经理、销售经理、财务经理、人事经理等）人员组成。其中常务委员可由财务经理担任，其他成员可依据工作需要适时增减调整。 预算管理委员会的主要职责是组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。从本质上讲，预算管理委员会是预算的综合审定机构，是单位内部预算管理的最高权力机构，其审定后的预算需报送单位决策机构批准。 2．建立预算专职部门 预算专职部门主要是职责是处理与预算相关的日常管理事务。鉴于预算草案由各相关责任部门分别提供，而获准付诸执行的预算方案是一个全面性的经营预算，各部门提供的预算草案在确定提交通过之前，应进行必要的