南京大学战略管理lecture10 PPT.ppt

Lecture10 战略实施;1.战略实施的性质;2.建立年度目标;作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征： (1)层次性； (2)网络性； (3)多样性； (4)可考核性； (5)可实现性； (6)富有挑战性； (7)伴随信息反馈性。;被明确表述和传播的目标对于各种类型和规模的企业至关重要。 企业普遍制定的年度目标主要包括： —— 盈利； ——增长； ——按业务、区域、用户群体及产品分类的市场份额等;一些普遍妨碍资源有效配置的因素： 过度保护资源； 过于强调短期财务指标； 企业内政治； 战略目标不明确； 不需承担风险； 缺乏足够知识。;5.处理冲突;处理和解决冲突的方法： 回避(avoidance)：将相互矛盾着的个人或群体进行分离； 缓解(defusion)：减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请求更高级权威裁决，或改变目前立场。 正视(confrontation)：对立双方交换人员以促进相互理解，专注于诸如公司生存这样的更高层次目标，或召开会议各抒己见。;6.将结构与战略匹配;7.改组和流程重组;流程重组或流程再造(reengineering)：工序管理、工序革新或工序重新设计。 其内容是对工作、岗位和生产过程的重新设计和重新构造。 其目的在于降低成本、提高产品质量、服务水平和加快生产速度。 其更多地是为了雇员和用户利益而非股东的利益。;改组 股东利益； 涉及企业分部或分公司的取消、缩减和调整； 是一种战略性的(长期的和影响所有企业功能的)决策;8.将业绩与报酬挂钩;如何才能使企业的奖励系统更紧密地与战略实施绩效挂钩？在提薪、提升和业绩奖金方面的决策如何才能更好地支持企业长期战略目标的实现？ 对此问题不存在普遍适用的答案，但同时基于年度目标和长期目标的双轨奖金发放制正变得更为普遍。 管理者年终奖基于短期业绩和长期业绩两部分的比例应随之层次不同而不同。;利润分享(profit sharing)： 30%以上的美国公司有利润分享制度。 收益分享(gain sharing)： 26%以上的美国公司都实行某种不甘落后 收益分享制度。;9.克服变革阻力;1.强制变革战略(force change strategy)：发出强制执行的命令而实施变革。 执行迅速；但低责任心和高阻力。 2.教育变革战略(educative change strategy)：通报信息而使人们确信变革的必要性。 激发更强的责任心；但实施缓慢且困难。 3.理性或自利的变革战略(rational or self-interest change strategy)：使人产确信变革会对他们有利。 这是最为理想的战略。;理性或自利的变革战略四步骤： 1.邀请员工参加变革和具体的转变过程； 2.为推动改革需要一些激励，自我利益便是一种最重要的激励； 3.为使人们了解变革的目的，需要进行传播和沟通； 4.发出和接受反馈，每个都乐于知道事情进展如何以及取得了何种进步 ;10.保护自然环境;11.培育支持企业战略的文化;Schein指出，如下因素对于连结企业文化与经营战略最为有用： 1.在招聘和社交活动中应用的对企业宗旨、章程和纲领的正式陈述； 2.企业布局、外表和建筑的设计； 3.树立榜样，以及由企业领导进行的教育和培训； 4.明确的奖励和级别制度及提升标准； 5.有关关键人物和事件的故事、传说与格言；;6.企业领导的工作重点、手段和控制方式； 7.企业领导对关键事件和企业危机的反应； 8.企业组织的设计和构造方式； 9.企业组织系统和工作程序； 10.企业人员的招聘、选用、提升、退休等方面的???作标准。;对于制造业企业来说，生产过程通常占有企业70%的总资产。 与生产有关的决策对战略实施努力的成败有很大的影响。;生产中的决策涉及内容包括： 工厂规模、工厂位置、产品设计、设备选择、加工方式、库存水平、库存控制、质量管理、成本控制、标准的采用、岗位工作与责任的确定、雇员培训、设备与资源的利用、运货与包装、技术革新等。;13.实施中人力资源问题;企业战略管理实施过程中产生的人力资源问题通常来自如下三方面原因： (1)社会和政治结构的破坏； (2)没能做到将个人的能力与战略实施任务相匹配； (3)最高管理层对战略实施活动的支持不足。