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GEIBM人才管理与继任计划最佳实践;GE人才管理和继任计划最佳实践
IBM人才管理和继任计划最佳实践;1878年:托马斯·爱迪生发明了第一个低成本的耐用钨丝灯泡
1892年:汤普生·休斯顿和爱迪生电气公司合并,创建了通用电气公司;;Ralph Cordiner
董事局主席兼CEO
“经济人员可能会限制通用电气公司的成长”
将GE分权,分成100多个业务部门
技术变革,竞争国际化,外部关系的重要性
对经理人培养三年的研究
决策:GE公司管理学院,Crotonville管理学院,纽约
“管理工作(The Work of Managing)”
分权的理论和实践
分析重要的环境趋势
1956-1961年
24节课程
一次13周
1500名毕业生;GE的继任计划以及建设和维护领导人才通路的方法;确立的公司流程…不是人力资源流程
彻底评估所有专业人士(大于100000人)
绩效、优势、弱点、就业兴趣、潜力
一个接一个地检查人才、结构和问题
用图示法展示,以比较,对比和逆向分析
“生活,在辛辛那提”…在公司中让人才亮相。
公开讨论绩效、潜力和能力(生动性)
CEO时间投入…执行力度
文化:绩效、责任承担、一致性和改革性;;;;;;;;GE公司各单位C阶段课程日程安排;;;;;;;;员工自评
员工绩效
GE价值
独特技能
整体分级;;领导层的投入
公开讨论
规范化的流程;GE人才管理和继任计划最佳实践
IBM人才管理和继任计划最佳实践;“我认为,一个公司成功与失败的真正不同往往可以对接到一个问题:这个组织在发挥人的能量和才能事情上做得怎么。”
Thomas J.Watson Jr,.1963年
…个人在做自己工作、学习和职业方面的决策时处于最方便的决策位置。将这控制和决策权转移到IBM人手上代表企业与个人之间一种非常新的关系。
Samuel J.Palmisano,2004年 ;2009年财富杂志将
IBM排在最佳领导人排
行第一的位置;综合人才管理;IBM业务和技术领导力:识别、培养和布置领导人才是关键;为今天和明天培养领导人才
确保IBM在关键位置上适时拥有恰当的领导人才可用
确立领导人才的质量和深度,以执行工作,领导市场
培养并加强管理能力
不断建设稳定的领导人才管道—在IBM自己培养人才和从市场获取人才资源之间取得平衡
IBM支持多样化创新;年度组织和高中管理审评流程(董事会主席评审)
董事会主席在业务部门和功能部门每年花费许多小时做评审,为组织能力和高中管理的能力建设做贡献
在企业范围检查行政和技术人才的广度和深度以及组织的重要原则
所有WW管理职位的候选人
根据公司需要和发展规划,在企业范围注意将正确的人安排在正确的岗位上
董事会主席的“5分钟操练”
重要岗位上的高级管理人员的布置和成熟度的月度讨论
公司部门复制“操练”法,为管理和技术人才安排的决策与培养通路发展承担相应的责任;继任计划:个人培养计划处在流程的核心位置;IBM:培养计划;业务和技术领导人才 IBM
2011年BTL循环时间表
;2010年董事会主席评审模式流程图;重大能力差距
(如:服务交付;业务分析等等;支持增长的市场需求的技能;与成功接任重要领导岗位的特征相关行业,技能差距;退休人数上升,降低重要平台的技术能力和缩减技术专业范围(‘z’和储存);缺乏解决方案,没能力将客户需求转换成恰当的服务开发,等等)
重大重组
(如:STG重组)
重大并购/强制破产和外包
(如ATT交易等); ;
IBM
Fellows
总数=10
IBM
Fellow
管路总数=10
DES
DES
总数=95
;;; ;
IBM布置比例目标包括内部提升以及从IBM外部聘用。
不包括并购中聘用和双边平移情况。
;
多元化问题:
行动计划:
多元化问题:
行动计划:
多元化问题:
行动计划:;由于每个眼前需要重点关注业务单元确定出重要岗位…并为每个重要岗位建立成功就任者特征
成功就任者特征包含以下因素:
竞争力
能力(已证明的绩效)
经验(工作或学习中积累)
成功就任者特征多重目的:
描述成功履行岗位职责所需的重要能力和积累的经验,此经验有助于为就任该岗位做能力上的准备
该竞争力和能力是所设计的众条件之一,用来决定就任该岗位的能力成熟度和/或有助于布置予候选人。该成功就任者特征元素不是所设计的唯一条件。
可以用以评价在任者的长处,评价通路,并注意对现任者和通路的培养工作。;GBS-客户管理伙伴Account Management Partner
GBS-项目经理Project Executive
GBS-项目交付经理Delivery Pro
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