XX顾问公司薪酬与激励体系.ppt

薪酬与激励体系 A、概述 薪酬与激励体系和战略实施关系密切 合适的薪酬与激励体系可以吸引和挽留合适的人才，产生出支持组织战略的气氛，创造高绩效，促成企业战略的实现 薪酬与激励体系也必须与企业战略相适应 把绩效与薪酬相联系起来的主要目标 吸引和挽留优秀员工 最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度 寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性 根据个人能力和绩效论功行赏 提供设定工资水平的统一方法，为组织进行雇佣、晋升等工作提供依据 绩效与薪酬的联系 公司、部门和个人的绩效都会影响员工的综合绩效评估结果 综合绩效评估结果与个人薪酬挂钩 一般说来，职位越高，在实现公司和部门目标方面所承担的责任也越大 定义 工资——现金 现金收入总额——工资 + 可变薪金 薪酬——现金总额 + 可见福利 报酬——因工作而得的全部收获 实施构成 基本工资 绩效工资（当月） 半年度奖金 福利津贴 期权 关于薪酬组合的几个典型问题 工资通常是关键要素 福利被错误理解和低估 认为奖金是理所当然的 影响薪酬的因素 薪酬系统的组成 薪酬管理基本架构 分析 ： 基本架构 目标沟通 业务背景、目标和价值观 薪酬哲学和战略 岗位设计和定义——组织架构和岗位分析 工作价值评估——岗位评估 内部实施线——薪酬实施及内部一致性 外部比较——薪酬调查和市场竞争力 目标沟通 薪酬哲学和战略必须 与组织的文化和价值观相符合 支持组织的人力资源战略 基于合理的理由，相应的人员支付合理的薪酬 薪酬哲学和战略举例 绩效决定薪酬，而不是资历 高于市场中位数 着重于在任高级管理人员 简单，易于沟通 在企业能够承受的范围内?成本控制 对结果及引发的行为负责 在短期与长期结果之间取得平衡 必威体育精装版薪酬发展动向 薪酬市场的分散性 按人，而不是按岗位支付薪酬 企业文化有所改变，由“发工资”转变为“挣工资” 成本压力 弹性与选择 角色定义和职位族 工作文化 ——什么是有价值的 按团队支付薪酬 按能力支付薪酬 级别跨度 基层管理人员的参与 专注于绩效（奖励和认同） B、岗位评估 岗位评估(Job Evaluation) 是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系,能有效地评估不同岗位的 “相对价值” ，从而在企业内判断其合理的岗位级别 岗位评估的目的 反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置 创建薪酬级别结构 建立职业晋升发展通道 管理组织发展 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力 岗位评估的原则 焦点在岗位本身, 而不是在目前员工的背景和能力 考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性 明确的现在/建议的岗位内容和要求 不考虑现有的工资水平, 岗位名称和大小 对那些岗位需要有深入的理解 有效的岗位评估应该是 综合性的 便于沟通 易于体现客户特点 何时企业需要进行岗位评估 在企业快速发展一段时间后 经过合并或收购之后 组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时 岗位评估方法： 要素评分系统 该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系 该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异 普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等 为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重 每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的 www.三七 二二.cn 中国最大的资料库下载 岗位评估主要步骤 岗位评估主要步骤 （一） 岗位评估主要步骤 （二） 岗位评估主要步骤 （三） 岗位评估主要步骤 （四） 岗位评估主要步骤 （五） 薪酬级别结构（举例） 薪酬级别结构 优点 便于沟通和薪酬管理 便于识别不同的岗位组群 有助设计员工的职业发展通道 有利于控制薪酬成本 需要注意事项 如果级别过多，致使权责界限清晰而影响效率；但是过少也有可能影响员工的积极性 如果建立或维护不当也会影响管理上的弹性和决策上的困难 因此有关管理人员需要加强交流，监控评估结果的质量，与市场薪酬情况保持紧密联系，并对体系作出定期的回顾和更新 质量控制 为确保岗位评估结果的质量、公平性、透明度和一致性，必须组建 “岗位评估专家小组” 专家小组是一个工作委员会，需要有高层及一线经理对岗位评估项目的积极参与和支持 专家小组的工作包括参考岗位的选择及岗位评估结果和排序的确认 人力资源部门也需进行全流程的配合与协调以保证项目的顺利进行和实施 最终的岗位评估结果须经岗位评估专家小组审核同意 专家小组的成员必须经过慎重选择以保证小组成员对所有主