人力资源的绩效考核与评估.ppt

一、什么是绩效评估？ 什么是绩效评估？ 为什么要绩效评估？ 绩效评估的意义 第二节 绩效评估的基本方法 评估量表法 行为锚定法 关键事件法 360°绩效评估法 1、 两两对比法 两两对比法是将所有的被考核者就某一考核要素，与其他每一个人一一做比较，最后将被考核者按绩效高低排列。 2、 强迫分配法 强迫分配法是根据事物呈正态分布规律，把考核结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次人数的方法。 3、 评估量表法 强迫选择量表 行为尺度评定量表 行为观察量表 混合型标准量表 强迫选择量表 行为尺度评定量表 行为观察量表 行为观察量表中列举的电话销售代理商的工作绩效： 1 ．电话销售代理能够了解顾客的需求，及时提供准确的信息，服务周到、热情。几乎没有 常常有1 2 3 4 52 . TSA 能提供一些与销售相配套的服务。几乎没有 常常有1 2 3 4 53 . TSA 能告知顾客服务项目的转变。几乎没有 常常有1 2 3 4 5 4 . TSA 能借助计算机系统解答顾客的特殊要求．几乎没有 常常有1 2 3 4 5 混合型标准量表 4 、 行为锚定法 建立行为锚定评价量表步骤： 第一步，获取关键事件 第二步，建立绩效评价等级 第三步，对关键事件重新加以分配 第四步，对关键事件进行评定 第五步，建立最终的工作绩效评价体系 5、 关键事件法 6 、 目标管理法MBO 目标管理法是由管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标并定期检查这些目标完成情况的一种考核方法。 MBO 目标管理中的目标应满足以下要求： （1）目标不宜过多； （2）目标是可以用数量、质量等标准进行衡量的； （3）目标是可以接受的，一般而言，目标的高度要以略高 于员工本人能力，但是经员工努力是可以达到的为准； （4）目标是与员工的工作与发展前途相关的； （5）员工目标与企业目标是一致的； （6）目标是有时间约束的。 案例：东芝公司的目标管理 东芝公司的目标管理分为“制定目标——下放权限——评价成果”三个阶段。 1、制定目标 （1）期初或年度之初，部长以下的管理人员要制定下级在本期内的业务目标。 （2）目标的制定期限虽以半年为准，但根据目标的性质可长（如研制目标为一年）可短（如设计目标为三个月）。 （3）目标制定的程序，是事业部长——工厂厂长——部长——课长——主任——担当者，自上而下，逐级落实，这样，就构成一个从部长到担当者各个阶层在内，为达到公司所需要的目标的连锁体系。 案例：东芝公司的目标管理 2、下放权限 在实施目标管理的过程中，东芝公司尽可能地将权限下放给员工，让其有自由处置的余地，. 3、评价成果 （1）下级自我评定本期的成果； （2）下级把必要事项记入目标卡片后，提交上级； （3）上级审查完目标卡后，根据卡片内容同下级进行个别协商指导； （4）每一个目标都要按照“达到程度”和“难度”、“努力程度”三个要素进行评价； （5）保证这些成果评价的连续性。 7、360°绩效评估法 8、 业绩评估的关联矩阵法 关联矩阵法 指标体系和权重确定 确定权重体系的原则 确定权重体系和指标体系的方法 单项评估值的确定 综合评估值 9、 平衡计分卡法（BSA） 一、企业绩效评估的发展史 1企业绩效评估的发展趋势 2 平衡计分卡的简介 创建人 3 与传统绩效管理系统的主要区别 4 平衡计分卡的优缺点 5 平衡计分卡的实例 Ai=∑aijVj Human Resource Management 二、平衡计分卡卡简介 三、平衡计分卡与传统绩效管理的主要区别 四、平衡计分卡的优缺点 五、实例 Human Resource Management 普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容 20世纪70年代 20世纪80年代 衡量产品质量的绩效指标 20世纪90年代 将客户满意度作为战略性的绩效指标 近年 反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡 Human Resource Management 指标构成 核心构想 财务衡量指标 业务衡量指标 顾客满意度 企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益 罗伯特·S ·卡普兰和大卫· P ·诺顿 内部流程 创新与学习 Human Resource Management 战略执行的基础架构 建立四个方面的战略目标 根据需要调整考评 建立跨部门团队合作 为其他管理工具实施打下基础 传统考评与战略脱节 区 别 Human Resource Management