企业成本控制2010_7_13.ppt

企业成本控制 昆明理工大学管理与经济学院 陈卫萍 Tel Mail:cwp8880@163.com 增加1块钱的收入与减少1块钱的费用,对利润的影响 不一样 问题: 为什么一谈再谈成本控制？ 谁来降低成本?他们想降低企业成本吗? 如何降低成本? 成本降低了吗? 成本控制---企业管理永恒的话题 故事一 夫妻买房 故事二 利润下降了 培训要解决的核心问题： 如何控制成本？ 培训内容 一 树立正确成本控制的理念 二 成本控制体系 目标成本管理体系 标准成本法 预算管理 全面预算管理 三 成本控制方法讨论——全面预算管理 树立正确的成本与成本控制控制理念 1 成本 2 成本控制是业务行为而不是管理行为. 3 成本控制过程是企业文化建设而不是运动过程. 4 成本控制的目标是成本的合理化而并不只是单纯的降低成本. 5 财务部门不是成本控制中的核心部门 故事三 2毛钱的故事 故事四 1800元业务招待费 全面预算管理 一 全面预算管理中的成本概念 二 全面预算管理中的预算概念 三 全面预算管理体系 预算的编制 预算的执行 预收执行考核 奖惩制度 全面预算管理的常见误区及回避思考 ??预算=计划 预算做钱的打算 计划是做事的打算 预算与计划重要区别 杀敌1000自伤800 没有制约力 “预算没有用，超了找老总签个字就行了” 把计划当预算了 预算=预测 奥运天气预报 预算是“必须” 预测是“可能” 要有过程跟踪 缺乏全员性 “确定预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系。” 花谁的钱办谁的事的思考 缺乏谁花钱谁确定的理念 ?? 缺乏战略指导 重视短期效益，缺乏长远规划 摩托罗拉租房 诺基亚转地 兵器总公司当地王 纸上谈兵 “确定预算是财务部的工作,不是业务部门的事” 4700万到2400万的研发费用 本位主义（两抢预算） 预算的确定过程常伴随着一些不正当的利益纠纷目标成本成了斗争工具 杰克 韦尔奇“死结” 预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标 预算管理委员会“草台班子”化 销售总监的1000万销售费用追加 节流忘了开源 只注重成本控制，资源配置缺乏战略性 老和尚与小和尚的故事 希望上行下效 希望预算得到公司上下的一致认同 小和尚就是小和尚 （让小偷认同你抓他） 企业没有必要的SOP “秋后算帐” 预算执行结果考核往往在第二年初才进行,没有按月对执行情况进行跟踪、考核。管理方法成为 文件旅游。 考核体系不合理 超预算与超额完成预算 预算目标次优化 预算目标单一且缺乏科学性从而固化人们的行为 “快牛不快跑，慢牛要卸磨” 三级目标确定 考核与目标有机结合 欧洲游的故事 ?? 预算确定容易论 “目标成本确定 很容易，指标在12月份下达，一两个星期就可以完成。” 全面预算管理实施效果思考 1 改善企业文化 2 从现实管理改变为未来管理 该做老和尚的人要以老和尚的思维方式考虑问题 3 感觉管理改变为数据化管理 温州民企 4 从即兴决策到科学决策 企业初期的即兴决策—灵活 规模企业的损失放大—决策流程 5 从责任管理向承诺管理转变 责任管理----强势向弱势的责任转移 6 资源分配从无序到有序的转变 从会哭的孩子有奶吃到会干的孩子有奶吃 7 从开环运营向闭环运营转变 二踢脚变导弹 8 从三线管理向一线管理转变 无论部门还是员工没有三六九等 9 从个性治理向制度治理转变 公司早期需要有风格的个人 人的寿命与企业寿命差异--个性化管理传承 富一代的苦恼 个性治理的无约束 10 从事后管理向事前管理转变 事后管理是无成效管理 过程管理 过程管理专家——周扒皮 注意：员工不喜欢 严格的管理者 员工给管理者 360度打分的思考 预算管理的四个步骤 战略 预算编制 预算执行 绩效考核系统 （一 ）预算的编制方法 至上而下，至下而上 从企业战略到经营预算 从经营预算到业务预算 从业务预算到财务预算 从长期战略到年度预算 从年度预算到季、月预算 重点：预算编制中的预算答辩会与审批 难度陈述与未来工作安排 公司决策层对执行层的面试 （二）预算的执行 组织机构设置 1 预算管理委员会 2 预算记录与分析员 预算执行措施 定额制度、作业标准化 业务执行记录 追加预算 （三）预算执行情况考核 预算执行情况分析 1 差异分析 2 差异原因分析 考核标