共赢领导力-领导者的三种技能—企业管理经营培训课程PPT模板课件演示文档幻灯片资料.ppt

员工心目中的领导 霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。 霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%至75%，德国人估计过去10年里至少50%的高级主管是失败的。 员工心目中的领导 我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两类抱怨是： ——低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对问题和冲突，缺乏自信； ——管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。 历任领导的教训 培养下属，果真要留一手吗? 领导者，你为什么不授权? 你不能单独完成任务! 下属是蠢人，还是资源? 领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！ 领导者，你何时兑现承诺? 从企业寿命看领导功过？ 企业是一个生命体，有自己的生命周期 世界500强的寿命为40年，中国企业的寿命仅仅8年 大部分企业死于10岁之前 主要问题在于：规范化体系建立和领导力 领导者应对企业的过早夭折负责 领导者欠缺什么？ 十年磨一剑！培养一个中层领导至少需要十年时间。 中层领导者的12项武器：角色管理、时间管理、授权、沟通、目标管理、绩效管理、激励、教练、管理变革、主持会议、领导风格、团队管理 难怪我们的领导者缺乏自信和勇气 领导者的三种技能 组织中的每个人，不管他的地位和职能如何，都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所区别。 领导技能可以分成三个层面，即技术技能、人际关系技能和概念技能。这是任何层级的领导者都必须具备的，只是程度上有所不同。 领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。 让管理者走开！ 管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异 让管理者走开！ 管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之中”（杰克韦尔奇） 领导与管理 管理者注重效率，领导者要求结果； 管理者接受现状，领导者强调发展； 管理者注重系统，结构和流程，领导者注重人； 管理者依靠控制，领导者培养信任； 管理者运用制度，领导者强调价值观和理念； 管理者着眼于短期，领导者放眼于长期； 管理者问如何与何时，领导者问什么和为什么； 领导与管理（续） 管理者接受现状，领导者向现状挑战； 管理者是复制，领导者是原创； 管理者要求顺从标准，领导者鼓励进行变革； 管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力； 管理者避免不确定性，领导者勇于冒险； 管理者力求正确地做事，领导者做正确的事； 管理者注重方法，领导者重视方向（梯子） 。 新型领导角色的变迁 从策略者到愿景者； 从指挥者到说书者； 从系统的构建者到变革者和服务者。 领导的基本特质 领导远见（Purpose） 热情(Passion) 人才经营(People) 优先顺序(Priority) 自我定位(Place) 领导权力（Power） 权力的关键：依赖 如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加 重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的 稀缺性/不可替代性 权力的基础 强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力 权力的运用：权术 合理化。用事实或数据来表达想法，尽量显得合情合理。（个人权力） 友情。在提出要求或请求之前，先进行表扬或吹捧，尽量表现得友好而谦恭。（个人权利） 结盟。尽量争取组织中有影响的人物来支持自己的观点 谈判。通过谈判使双方受益。 权力的运用：权术 硬性指示。 高层权威。 规范约束。 研究表明：领导者并不是均等地使用这7种策略，而是各有侧重。最常用的策略是合理化。事实上，影响权术选择的因素有很多。 影响权术选择的权变因素 领导者的相对权力 领导者的目的 任务的成功概率 企业文化 领导者，你的绩效从哪来？ 影响领导行为的环境因素 领导关系 例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力 工作任务的结构 例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、结果的确定性 领导权力 例如：一个车间主任可以开除员工，他在这里的权力比总经理还大 下属能完成任务吗？ 人才识别的两个尺度 工作能力 个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验 能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的 工作意愿 个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度 信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念。 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。 工作意愿反映了人的心理成熟度 D1阶段