内圣外王—从优秀向卓越的跨越.ppt

内圣外王—— 从优秀向卓越的跨越 红蜻蜓集团企业发展战略与经营策略策划 红蜻蜓企业发展进入到战略转折 红蜻蜓10年创业，通过优秀的“企业运作能力”，使得在短期内使得企业爆发式的发展，成为中国一流的鞋业企业。 企业运作能力：指技术掌握能力（制鞋技术），品牌的推广能力（鞋文化）和销售能力（直营网络）等某一些方面的特别强势的能力。 随着市场竞争的激烈，一个企业要保证持续成长，更需要高层次的创新能力，全面的管理能力，组织架构的搭建能力。这些可持续的能力称作“系统制胜能力”。 “战略转折”对于企业是痛苦的体验，对于企业家是痛苦的体验，对于创业股东也是痛苦的体验，因为你必须放弃自己过去的成功，否定自己的成功经验，离开自己熟悉的领域或岗位。 所谓策划红蜻蜓的发展战略 就是在这个“战略转折点”上，寻找战略突破点，培育企业的“全面竞争能力”，化“蛹”为“蝶”。 “十年再造”现象 “十年”是一个企业周期性振荡的循环间段。简单理解，十年构成一个圆形或巨型，在完成了一次循环后，又回到了起点。此时唯一变化的是时间、空间、数字和面临的新问题。 “十年再造”，既是红蜻蜓的一次跨越，也是红蜻蜓的“第二次创业”，是红蜻蜓再上台阶的关键间段。 在战略转折点，有可能意味着企业有机会上升到新的高度，同样也有可能标示着没落的开始。能不能把握战略转折点，对企业来说是生死存亡的问题。 红蜻蜓“十年再造”正好处于企业发展的第2阶段, 要成功地完成规范管理阶段大约需要3-5年时间。 宏伟的战略目标 中国制鞋业的领袖型企业 领袖型企业的使命：中国鞋业发展游戏规则的制订者。使有中国特色的文化鞋走进世界，融入世界，成为世界鞋业的重要组成部分。 双十计划 百亿工程 红蜻蜓集团用10年时间，通过10大发展战略的实施，建立规范的管理体系，提升核心的竞争能力，使得营业收入达到100亿，成为中国一流的国际化优秀企业。 “百亿工程” 分三个阶段逐步实现： 第一阶段（2005－2007年）：规范化发展阶段，收入增长率达到20％ ，营业收入达到25亿元（以2003年为12亿作参考）； 第二阶段（2008－2010年）：快速发展阶段，收入增长率达到25％ ，营业收入达到50亿元； 第三阶段（2011－2014年）：稳定发展阶段，收入增长率达到20％ ，营业收入达到100亿元。 内圣外王十大战略 战略一：组织发展战略 组织最重要的三大因素 1、领导人才 现代企业外聘职业经理人也是一个不可避免的问题。但是应该认识到：一流的人才是培养出来的，二流的人才是招聘来的。 红蜻蜓创业股东具有一定的业务管理能力，但普遍缺少领导经营管理能力，即系统的思维和管理，进而影响红蜻蜓成为一个国内一流的企业。 招聘人才解决短期问题；培育人才立足长期发展。为职业经理人搭建平台是红蜻蜓这个阶段解决人才问题的唯一途径。 2、决策结构 董事会运作不规范，总裁办公会缺失，影响了公司的决策能力。 提高战略决策能力 创业股东有战略决策的权力，但缺少战略决策的能力，在现阶段可以通过借助专家、外聘非股东董事来提高公司的决策能力。 在运作执行中，公司存在的最严重的问题是 其解决之道如下 第一阶段（3年）提高执行决策能力 采用集权制的管理模式，即企业的组织结构宜采用职能式的管理框架。 公司新产品、新项目的开发由公司董事会直接委派执行董事负责，待项目成熟后，再交由总裁负责； 对于不同的核心部门，由公司副总裁负责，并由公司总裁负责全面工作； 由总裁和副总裁组成的“总裁办公会”是执行层面的最高决策机构。 第二阶段（3年）提高执行决策能力 事业部组织结构：每个事业部重点专注某个特殊细分客户群产品的开发、生产、采购。 红蜻蜓公司不适宜一次建立事业部的组织结构体系。 先将各新产品和大卖场变成由某副总裁负责的独立事业部（例如红蜻蜓事业部、火辣辣事业部……），营销公司负责全部产品的营销，其次营销公司分解出每一个产品的销售小组； 逐渐再过渡成为多营销公司的独立产品事业部。 协作商务是保证企业各部门之间，企业与外部企业共同协作的业务运作流程。 战略二：人力资源战略 1、人才解决的途径 从“君政时代”向“训政时代”转型的阶段，强化培训是近一个时期的关键之关键。 管理培训 管理培训是：迅速提高公司中高层管理人员管理所需要的技能，从而满足红蜻蜓快速成长需要的最佳途径。 用3-5年时间对管理层与员工进行不同能级的、系统的管理培训，是红蜻蜓实现持续发展的必然选择 外聘职业经理人 为了保证组织内部每个高级职位都挑选最有能力的员工担任，红蜻蜓3-5年内只能外聘职业经理人。 职业经理人包括两类：其一，公司发展到一个阶段，需要一批与公司发展需要所匹配的人才加入，在公司完成过渡之后，职业经理人的作用完成；其二，部分对公司发展有持续