制胜营销团队建设一.ppt

“教育是为美好生活作准备！” ——斯宾塞 谢谢！ * * * 浏览幻灯片 * 快速浏览幻灯片内容。 * * * * * * * * * * * 。 * * 1. * * 就象很多人习惯用右手或者左手一样，我们一样有自己的思维偏好。 一些人是事实与数据导向的;还有一些人是细节导向的，而且希望所有的事情都是逐步进行的;还有一些人是宏观思维者，往往会被太多的细节搞得晕头转向;还有一些人是关系导向. 思维偏好 了解整体大脑模型的概念 大脑模式思维过程 边缘模式 思维过程 右模式 思维过程 左模式 思维过程 右上限 左上限 左下限 右下限 逻辑分析 事实 量化 组织 连续 计划 详细 全局 直观 整体 综合 人际 感觉 动觉 感情 ? 1987-2001 The Ned Herrmann Group  四个不同自我 ? 1987-2001 The Ned Herrmann Group 分析 量化 逻辑 批判 现实 喜欢数据 了解金钱 知道事物运作原理 推断 设想 推测 冒险 冲动 打破规则 喜欢惊喜 好奇／好玩 预防措施 制定流程 完成任务 可靠 有组织 整洁 守时 有计划 左上限 左下限 右上限 右下限 感觉敏感 好为人师 接触广泛 支持性 极富表现 情绪化 滔滔不绝 感觉 分析 量化 逻辑 批判 现实 喜欢数据 了解金钱 知道事物运作原理 ? 1987-2001 The Ned Herrmann Group 理性型的自我 “经过深思熟虑， 我认为我们的婚姻从经济角度来讲是合算的。” “您能具体解释一下制造工序吗?” 采取预防措施 制定程序 完成任务 可靠 有组织 整洁 守时 有计划 ? 1987-2001 The Ned Herrmann Group 稳妥型的自我 处处安全第一 “当然，我可以更有组织一些，但是那样子我会找不到东西的。” 对他人敏感 喜欢教导别人 接触广泛 支持性 富有表现力 情绪化 喜欢滔滔不绝 感觉 ? 1987-2001 The Ned Herrmann Group 感情型的自我 “我不认识他们。 他们带来了这些照片。” 推断 设想 推测 冒险 冲动 打破规则 喜欢惊喜 好奇／好玩 ? 1987-2001 The Ned Herrmann Group 经验型的自我 我到底在 干什么? 他在干什么? 他在干什么? 他在干什么? 他在干什么? 特征 右上限 询问“为什么（WHY）” 左上限 询问“是什么（WHAT）” 左下限 询问如何／何时(how/when) 右下限 询问谁(who) ? 1987-2001 The Ned Herrmann Group 思维偏好与团队特点 ? 1987-2001 The Ned Herrmann Group 组织的沟通系统 正式系统 组织系统中的职权；信息处理流程 非正式系统 变动和错综复杂；基于实际上谁确实对谁说话；“消息交换站”；“谣言制造所” 三.团队沟通 沟通与尊重 不论团队领导向上和最高主管阶层或向下和下属沟通，最重要的关键在于尊重。 和团队沟通 团队工作的两个重要因素 (1)一致性：你的态度和期待要一致，避免“惊讶”发生 (2)将团队成员视为个人一样来发展他们，这样才能维持整体的一致性 和团队沟通 改变问题 机会 正面 威胁 负面 向上沟通 基本价值：上司可以知道他的想法被了解和被接受的程度 创造合作精神 激励员工参与部门的运营和决策 管理阶层可以接受很多有关计划或改进其组织和运营有价值的意见 提高员工对公司的忠诚和尊敬 增加向下沟通被了解和接受的可能性 向上沟通的障碍 实质上的距离，如阶级.地理位置 时间 信息在系统中的流通速率 个人的本质因素 无意中的过失或行为失当 对事件重要性评价差异 沟通管道不畅通 向上沟通管理上司（一） 使上司和自己都变得很有效率 尊重你的上司 问你的上司两个问题 A.我和我的销售队伍作了哪些事来帮助你完成你的工作 B.我和我的销售队伍作了哪些事来妨碍你的工作并制造了麻烦？ 向上沟通管理上司（二） 定位出你上司的个性风格并做出适当回应。 找出上司功能的长处和弱点 你的上司是一个读者.听众或是一个数学家？ 使你的上司知道你的目标是什么以及什么不是你的目标 学习从你的上司和上司的上司的角度（公司利益）看事情.处理业务 如何向上沟通（一） 决不要让上司经由他人口中得知有关你的事情 十分清楚知道自己职务上所负的责任和任务 知晓上司的要求和期望 了解上司 确切了解授权程度和决策权责 如何向上沟通（二） 依上司所需决定报告的格式.次数和方式 除了工作进度报告和完成