博思智联—山东三联集团1-三联绩效管理实施培训-部门经理-V2.ppt

绩效管理研讨 博思智联管理顾问有限公司 * 研讨目的 帮助大家了解绩效管理概念、方法，树立公司绩效管理文化。 确保大家充分了解绩效管理制度实施细节，并能以身作则确实运行。 直线经理的重要性 人才竞争是根本竞争 人力资源是第一资源 …… 一名优秀经理的四个基本职责 选拔人 管理下属的绩效 激励下属 培养下属 核心议题 基本概念 绩效目标与计划 过程控制与沟通 案例分析 管理与绩效管理 管理是： 通过别人完成任务的艺术 决定做什么、然后… 运用别人去完成 绩效管理是： 当你通过别人完成任务时，对其工作表现进行管理 对组织绩效进行管理 对雇员绩效进行管理 当你能很好的管理别人的工作表现时，你就能很好的提升工作绩效 绩效管理为什么 绩效管理 通过明确一个组织单元（机构、个人）在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将 局部目标与组织目标、 局部利益与组织利益、 局部发展与组织发展联系起来， 进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。 绩效管理最佳实践 落实公司战略的重要工具 观点比较 全员参与 观点比较 绩效管理流程：计划-控制-评价 过程管理的核心：持续沟通与反馈 Cisco 销售绩效管理流程 Cisco ：月度绩效回顾 Cisco ：周业务沟通 观点比较 绩效管理模型 核心议题 基本概念 绩效目标与计划 过程控制与沟通 案例分析 绩效管理流程 本部分重点内容 部门 如何确定部门计划 如何制定部门指标绩效标准 个人 部门计划如何分解到个人 个人计划绩效标准的确定 为什么要做计划？ 通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升管理者的管理技能 确保员工能够在其尽可能达到的高水准上充分发挥能力，使公司及个人的工作目标得以实现 计划是绩效评价的起点和基础 计划的沟通与达成一致，是减轻管理者管理压力的有效途径 为什么要做计划—绩优员工的特征 在哪些情况下，员工会产生不良的绩效表现？ 可能是因为… 不知道该做什么好 不知道怎么做 做事受阻 制定计划的依据 计划程序 计划原则：SMART S=Specific 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可 以理解 M=Measurable 可测量：数量、质量、时效、成本 A=Accordant 达成一致：个人、团队与组织战略目标 之间要保持一致 R=Realistic 现实：在个人的控制和能力范围之内 T=Timely 时限：必须在确定的时限内完成 部门制定年度计划的方法 如何制定部门指标的绩效标准 线性评价的指标———计划值/计划值 主要是销售收入、毛利率等财务指标 确定指标的正确含义 察看2--3年内该指标的完成情况 ，评估公司今年的要求 确定今年的计划值（相当于C等） 目标分解到各个绩效评价期（季度/月度）应该是多少 ？ 绝对值的指标（如：销售收入）———— 需要将全年指标进行分解 比率的指标（如：不良品分流率）———— 不需要分解，需要关注各绩效评价期是否基本目标值不同。主要关注点： A. 是季节性的区别（如淡旺季不同） B. 是否每个绩效评价期基本目标值应该有相应的提升 如何制定部门绩效标准 等级评价的指标——划分为5等 确定指标的正确含义 察看2--3年内该指标的完成情况，评估公司今年的要求 确定今年的计划值/区间（C等） 确定A、B、D、E 等的区间 ？ 可能有以下几种情况 清晰的数值表述 描述性的标准 如何制定部门绩效标准 如何确定部门绩效标准——示例 员工计划程序_Step1 组织目标分析 公司/本部门目前的整体工作目标是什么？ 本绩效评价期内，本部门的绩效指标有哪些？绩效衡量标准是怎样规定的？ 本绩效评价期内，本部门有哪些核心工作任务？各项工作任务的重要性是怎样的？ 员工计划程序_ Step2 岗位职责分析 以岗位说明书为主要依据确定员工的常规性工作任务 本绩效评价期内，员工应重点关注的职责是什么？ 员工计划程序_ Step3 目标/任务设定 为了达成部门的目标，每一位员工在绩效评价期内：有哪些具体的工作任务？ 设定的目标应与部门的目标保持一致 对常规性任务和阶段性任务进行区分 常规性工作任务中，要体现该职位所承担的部门绩效指标 列举关键、重要的任务，数目不宜太多（5-8条） 任务应当是明确、具体的 管理者与员工共同设定员工的工作目标/任务 使得下属员工能够清晰地了解管理者的期望 员工计划程序_ Step4 衡量标准 客观标准与主观标准的平衡 衡量标准必须建立在该职位基准工作状态以上 员工计划程序_ Step5 重要性/权重分析 需要分析哪些指标？ 对达成