厨具销售与营销管理培训.ppt

樱花的价格定位在高档市场, 油烟机平均价格约893元, 低于方太平均价格1078元1〕 2002消费者预期价格 樱花销售 收入分布 26% 32% 30.4% 13% 40.5% 3% 17.4% 26% 300元以下 701-1000元 1000元以上 501-700元 301-500元 11.6% 灶具的消费者预期价格分析 2002消费者预期价格 樱花销售 收入分布 300元以下 701-1000元 1000元以上 501-700元 301-500元 油烟机的消费者预期价格分析 [万元] 15% 29% 16% 3% 20.1% 37% 54.7% 25.2% 3,750 [万元] 20,000 1): 零售价同比 数据来源: 赛诺市场研究数据， 罗兰·贝格咨询分析 樱花的服务战略是其整体战略中的核心战略, 服务体系成为其核心竞争力的重要组成部分 核心战略，是核心竞争力的重要组成部分 差异化战略 服务战略目标/远景：贴心服务，永久承诺 总部商保部直接处理部分核心服务项目如“油网永远免费送到家” 1/3服务自营: 主要在分公司所在地, 各个分公司设有专门的服务课 2/3服务外包: 二三级城市外包给专业维修服务公司 37个分公司和合资公司 300多个服务站 服务战略定位 服务管理模式 服务网络 樱花服务战略的最大特点是其核心服务项目紧密联系产品价值定位 数据来源: 罗兰·贝格咨询访谈 统一计划, 统一执行, 标准化程度高 按大区管理, 管理幅度相对合理 通过独立的企划部部署所有销售战略和计划, “一个声音” 比较分析 营业一本部 营业二本部 营业三本部 营业四本部 营业五本部 营业六本部 上海本部 营管部 商保部 企划部 广告部 生产管理处 行销管理处 总经理 总经理室 卫浴生产处 财务部 人力资源部 总务部 资讯部 樱花市场与营销组织 业务课 管理课 服务课 分公司 营业所 营业所 营业所 营业所 缺少明确的渠道管理组织支持 分公司/营业所的组织职能相对复杂, 定单处理和财务都在分公司层面进行 樱花市场与营销组织结构定义总部为计划和资源支持角色, 实地销售组织(本部)为执行角色, 财务人员只对总部负责, 对实地销售有较大的监控作用 樱花在总部销售组织中有特色的的职能是企划部, 其核心职能是统一制定年度的新品开发计划、销售计划和相关政策及进行项目分析, 并上传下达协调沟通 企划部 产品企划课 行销企划课 专案课 市场/客户/消费者调查与分析 制定年度新产品开发计划: 新产品整体各个阶段的“里程碑”时间表和负责人, 协调各部门的执行情况 制定详细的新产品规划书（具体产品规格, 参数, 尺寸, 性能描述, 价格体系, 销售预测等) 制定年度销量与计划 (各分公司, 各单品月度销量目标) 制定未来5年的年度整体的销售额目标和发展计划 (细化到各个品类或产品线) 制定销售政策和资源配置 渠道拓展计划和年度大型促销方案 制定分公司管理制度, 并监督实施 分公司的开办或关闭的研究 新厂开设的分析研究 渠道开拓研究 其他特殊项目 研发 生产 销售 广告 商保 沟通实地市场/消费者的需求信息 制度相关计划由管理层审批 开展相关项目研究以指导决策 部署整体计划和目标给实地销售 监督实施实地销售执行 通过相关政策/资源支持 樱花的绩效考核体系主要包括对业绩和管理能力的评估, 通过定性和定量的分析界定整体表现的5个评分等级, 较为全面地评估员工综合绩效 樱花绩效考核体系 表现评估等级 对于管理能力的评估仅限于直接上级和上上级的反馈, 需要考虑“内部客户”和直接下属的反馈 绩效考核对一定管理层的员工需要考核对组织能力发展方面的业绩 较为全面地评估绩效表现 结合短期的指标(业务结果)和长期的指标(管理能力), 避免引导短期行为 业绩考核 销售额/回款额 产品线销售额/回款额分项考核 财务考核 管理能力考核 (考核各部门负责人) 客户管理水平 工作指令完成情况 组织内部培训 离职率 公司行为准则执行情况 樱花绩效考核体系比较分析 优 20% 良 60% 中 10% 丙 5% 丁 5% 数据来源: 罗兰·贝格咨询访谈 樱花的决策体系对于不同级别所承担责任设置相应的赋权, 并将决策内容依据重要性分级处理, 同时建立沟通的渠道传达相关决策 公司对于决策内容依据重要性分为A/B/C等级, 设有清晰的描述界定, 对于A类决策, 要求总部一个工作日批复, B类二个工作日批复, C类三个工作日内批复, 否则分公司可以自行决定执行 依据业绩衡量和考核标准由分公司经理和上级主管共同决定晋升等级和工资级别, 而工资结构/政策由总部人力资源统一制定, 避免由于分公司经理的个人原因任意调整员工工资 清晰的决策沟通传达的渠道: 设有处务室处理相关决策协