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XX集装箱运输有限公司战略项目项目终期报告- 附录篇 2001年7月21日 项目终期报告目录 财务模型结构简介 运营模式过渡性方案 箱运公司组织评估调研 箱运公司“当前”业务流程 箱运公司战略财务模式的假设： 一般假设 在评估我们对箱运公司建议的投资方案时，假设有充足的资金来实施这些计划 对未来现金流量的预测到2020年，假设2020年以后的现金流量与2020年相同 对市场条件的假设 航运市场的进出口运价、外包舱位价格和燃油单价等成本价格（2000-2004）采用普遍认可的预测数据，假设2005年后的价格呈现2000-2004年所呈现出的价格变动周期 除非在外包场景因素中特别说明，航线基本成本单价从2001年后保持不变 假设市场供求水平相对平稳，箱运公司各航线的实际进出口运量和外包舱位收入与航线运力间的比率从2001年后保持不变 对箱运公司的假设 资本加权平均成本（WACC）假定为11.6% 在基准模型（假设不做任何投资项目）中，未来各航线经营成本由2000年的平均经营成本水平决定 在评估箱运公司投资项目时，假设箱运公司提供的集装箱投资额、成本水平等行业数据可以直接输入到财务模型中 财务预测是在考虑了各航线经营业务模式 一系列的典型收入来源和成本因素的基础上建立起来的 项目终期报告目录 财务模型结构简介 运营模式过渡性方案 箱运公司组织评估调研 箱运公司“当前”业务流程 总部组织架构模式一：以功能管理为主，完善组织功能 总部组织架构模式一与现有组织的比较 口岸分公司应该加强销售和运营操作的职能 总部各部门将对口岸各相关的部门给予业务指导和计划指令的下达 海外代理公司/海外分公司也应视作为箱运公司的口岸分公司 项目终期报告目录 财务模型结构简介 运营模式过渡性方案 箱运公司组织评估调研 箱运公司“当前”业务流程 内陆业务（包括国内和国外）与相应的口岸有较固定的关系，其管理应该置于相应口岸分公司的管辖范围，在不同阶段也应该有不同的组织架构 总部 - 企业规划部成立企业规划部，加强企业对宏观环境的了解，为企业未来发展确定方向，加强企业内部管理和项目管理 设计管理流程，组织结构和组织单元间的关系，设计和确定组织绩效考核指标，评估组织绩效 制定质量管理策略，建立质量管理体系，确保质量管理体系的运行，评估和改进质量管理体系 总部 - 市场部成立市场部，加强企业对市场信息的了解，专注于航线经营，加强营销策略的规划和广告宣传的职能，内部人员按航线划分，同时加强联运服务的产品开发 负责收集市场信息，了解客户对集装箱运输的需求，了解竞争对手集装箱运营状况，了解港口集装箱运输的环境和基础设施 开发和设计新航运线路 负责和协调可行性报告的编制 负责和协调新航运线路的前期准备工作 负责和协调正式上线的工作 监控、评估航线运营状况，并提出改进建议 制定营销计划、价格策略、广告宣传策略和销售推广策略，确定目标客户 负责海外代理的选择 负责航线合作的谈判和协议签订 负责运价的制定和调整 总部 - 销售部合并原市场部和联运部的揽货职能，加强销售计划和管理的职能，成立主要客户科，加强对直接货主的开发和管理 制定和执行直接客户（指跨国的、跨地区的客户）计划，评估执行结果并提出改进计划 制定直接客户（指跨国的、跨地区的客户）的运输计划，并协调运输计划的执行 指导地区性客户的工作 投标 总部 - 箱管部 总部 - 航管部 总部 - 人力资源部成立人力资源部，加强企业对人力资源的管理 制定和管理人力资源策略 设计岗位职责，确定岗位技能 计划和预测人员需求，招聘和分配人员 设计员工职业发展计划 制定、管理和实施员工培训计划 设计员工绩效体系，评估员工绩效 设计和管理员工激励机制 党政工团纪检 总部 - 经理部 总部 - 财务部完善财务管理的职能，加强财务预算的控制和评估 负责会计记帐工作 分析和核算经营成本 编制财务报表及系统内报表 负责固定资产的相关会计工作 税务 负责内部审计 总部 - 信息技术部明确信息技术部的职责分工，形成客户（用户）服务的窗口 根据业务战略需求确定信息技术需求，制定企业信息技术发展规划 设计企业信息系统架构 设计、建立和维护企业信息网络 促进企业信息共享和通讯 口岸分公司 - 销售部成立主要客户科，加强直接货主客户的开发和维护，明确内地市场拓展的职责 负责制定分公司销售预测，执行公司销售计划和舱位分配计划 管理客户档案 监控客户对运输服务和销售沟通的满意度，处理客户投诉 提供运输信息的查询 提供区域报价 口岸分公司 - 运营操作部整合口岸运营操作职能，支持销售工作 根据客户要求，安排内陆/内河运输，拖车，报关，装箱等工作 口岸分公司 - 经理部执行公司人力资源策略，加强区域人事