第二章 环境体制.ppt

分层财务管理示意图： 项目 分层 管理对象 管理目标 管理特证 权限划分 出资者 财务 资本 资本保值 与增値 间接控制 监督权 经营者 财务 法人财产 法人资本 的有效配置与高效营运 长远战略 决策权 财务经理 财务 现金流量 现金性收 益的提高 短期经营 执行权 附加案例——海尔集团的机构改组（接图） 背景：青岛电冰箱总厂→海尔集团。上交所上市→逐步推行“事业部制”→“分层利润中心制”。 业绩：销售额 意外：各事业部超常扩张，如冰箱事业部销售额 94年25亿，95年43亿 96年62亿，97年100亿 95年15亿，96年26亿， 97年35亿，98年60亿，其中冰箱45亿，小家电10亿，餐饮5亿 第二次组织结构调整 原体制暴露出的问题（解剖冰箱事业部）： 部长管理幅度过大。集团本部分权化→冰箱本部直线职能型→分部形同虚设。 系统快速反映和应变能力差。10几个生产厂→一套职能部门→信息传递弱、漏；扯皮严重，运作效率低。 职责不明晰。快速扩张→岗位职能未能详细规范→难以做到“事事有人管，人人有事管”。 体制不适应 第二次组织结构调整 调整的基本原则： ① 结合本部现有资源，不搞形式。 ② “利润中心”→适应集团模式→不搞“小集团”。 ③面向市场→内部运行秩序.【例】冰箱电工本部 改进后组织结构的特点：分层利润中心制 “纵向派出所制”→总部与事业部，如各部的财务部。 “橫向派生制”→各事业部内橫向分解，如质量、制造部【例】冰箱部母体派生出小家电事业部→销售额510亿→“归还”质量、制造等部门职能。 第二次组织结构调整 好处 ①本部管理幅度相对缩小。由“集权”职能型→“相对分权”的扁平型 ②职能部门提高了职责的清晰度→效率↑→二级利润中心。 ③营销部更贴近市场→反映突变能力↑直接收购本部产品并接受本部管理。 事业部长得以考虑企业兼并、发展等重大问题，如97年兼并了顺德洗衣机、西湖电视、莱阳小家电等。 案例点评——海尔集团在发展中的组织结构的调整和创新给我们的启示 1、以企业发展战略、体制成本与收益配比→构建企业集团管理组织与决策控制体系。 思想 公司政策：①核心经营领域：明确了产业发展、市场定位的基本方向与行为规范；确立了产业性质与特征；确立了产业纽带的基本线条。 ②经营方式→如何稳定、连续的参与市场竞争，而非随机变动的经营方式。 ③财务标准→投资或支出活动的收益指标决不能低于市场平均水平→加大市场调研力度、广度与深度→经营项目或产品符合核心能力要求。 案例点评——海尔集团在发展中的组织结构的调整和创新给我们的启示 2、客观现实要求现代企业集团的组织结构必须具有一定弹性 现代企业集团的组织结构 U型：直线职能制 M型：事业部制 H型：控股制 混合模式 组织管理能力 上市前：总厂式组织结构；上市后：事业部制；97年：分层利润中心制→日本松下“超事业部制”的借鉴和改进。 案例点评——海尔集团在发展中的组织结构的调整和创新给我们的启示 3、有效的集团组织结构必须层次简洁、权责分明 第一次调整：三个管理层次 第二次调整：四个管理层次 投资决策中心 利润中心 成本中心 成功诀窍 ①“拿来”的同时创新（松下两级成本中心）。 ②合理处理集权与分权的关系（“财权”→纵向派出所制；生产、质量→“相对分权；营销自主面对市场） 管理幅度与层次、集权 与分权的有效与均衡。 案例点评——海尔集团在发展中的组织结构的调整和创新给我们的启示 4、现代化企业集团的多元化经营战略同样要求专业化的内部组织机构设置 目前世界500强企业94％实行多元化经营。 我国（十五大报告）明确要发展跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团。 现实：不少企业产品多了，市场大了，阵线长了→有的“东方不亮西方亮”→有的危及生存。 海尔：①强调主业意识→进入相关行业→陌生行业；同时运用“资本运营”的技巧→加速度。②组织机构的设置→专业化管理的原则；细分不同部门与岗位的管理职能、責权→实施针对性管理。 * * 【2】所得税法规，流转说法规，其他地方税法规。税负是一种费用，要增加企业的现金流出，对企业理财有重要影响。 * * 2001年上半年，我国四大国家银行都盈利。其中中行盈利100亿，建行盈利80亿，农行盈利20多亿，工行盈利排行第三。 * 2001年上半年，我国四大国家银行都盈利。其中中行盈利100亿，建行盈利80亿，农行盈利20多亿，工行盈利排行第三。 * 纯利率：～的高低，受平均利润率、资金供求关系和国家调节的影响。首先，利息是利润的一部分，所以利息率依存利润率，并受平均利润率的制约。0K平均利润率。其次在平均利润率不变的情况下，金融市场上的供求关系决定市场利率。再次，政府为为防止经济过热或为刺激经济发展，减少或增加货币供