基层网点如何优化岗位设置与人员配备对某支行网点人员配备情况的调查与思考.docx

基层网点如何优化岗位设置与人员配备—对某支行网点人员配备情况的调查与思考陈颖□摘要：为全面了解基层支行网点人员配备、业务配比、岗位设置等情况，为优化网点岗位设置、人员配备提出合理化建议，笔者对某支行所辖 7 个基层网点的人员配备情况进行了调研。调研主要通过填写调查表，对支行相关负责人、所在网点负责人及部分员工代表进行访谈等方式进行。在对网点岗位设置、人员配备的特点和问题进行分析的基础上，提出了优化措施。81.4%的柜员得分都在80分以上。（三）网点营销队伍建设较为薄弱，大堂经理、客户经理岗位缺失。一是大堂经理严重不足，全行 7个网点中，仅支行营业部配备了一名专职大堂经理，网点现场管理和销售能力受到一定影响。二是客户经理岗位缺失，对公客户经理、个人客户经理、理财顾问等营销岗位严重缺失，基本都由网点主任、副主任兼职履行相应职责，难以满足客户关系管理与维护、新客户拓展以及金融产品营销和服务的需要。三是前台柜员承担了大部分产品营销职责，由于没有专职客户经理，占网点人数近 60%的柜员成为了营销的主力军，网点过度依赖前台柜员从事产品营销，导致客户在高柜滞留，降低了业务效率。（四）网点窗口、人员与业务的契合度不高，劳动组合有待进一步优化。一是网点未设置低柜或低柜利用率不高，全行7个网点中仅有4个网点设有低柜，低柜窗口数占全部窗口数的 29.2%，但有两家分理处6个低柜均处于闲置状态，营业部低柜也仅用于对公结算，未能发挥低柜区功能。二是大部分网点劳动组合较为单一，普遍未实行弹性排班，网点劳动组合无统一标准，网点排班方式不尽相同，网点管理多是依赖于运营主管的个人经验和习惯，可能出现业务高峰时“有柜无人”，而业务相对空闲时“有人无事”的现象，既无法缓解客户高峰期的排队问题，也无法保证员工更多的调整休息。三是柜面业务分流仍有一定空间，支行目前电子渠道分流率为71.6%，低于全省平均水平10.2个百分点，从业务类型结构分析,柜面业务中仍有相当一部分可以通过适当引导实现渠道分流，从而进一步促一、目前网点岗位设置、人员配备的特点和问题（一）网点人员年龄结构老化现象较为突出，年龄梯次出现断层。该支行网点人员年龄结构分布较不均匀，呈现葫芦型。一是人员老化现象较为突出，全行41岁以上网点员工占比高达68.1%，其中中年员工（45岁以上）占比达40.6%，一名56岁的员工仍在从事高柜业务，中年员工的人均业务量、柜员等级、“三基本”考试平均成绩等均低于全行平均水平。二是中坚力量出现断层，31~35 岁这个年龄层的员工本应成为技能熟练、经验丰富、年富力强的中坚力量，却由于支行1998至2008年十年均未招收新员工而出现人才断层，令人担忧。三是新生力量逐步壮大，由于近年来开始招收大学生，2009~2012年共招收新进行员工19人(辞职2人、调市分行1人)，网点30岁以下年轻员工的占比逐年攀升，达到23.2%，给网点注入了新鲜血液。（二）网点人员学历层次、知识结构和专业技能有待进一步提升。一是网点人员学历层次总体上仍然偏低，中专及以下占比达 43.5%，高出全省网点人员平均水平9.5个百分点，大学专科占比27.5%，低于全省平均水平9.5 个百分点，大学本科及以上占比 29%，与全省平均水平持平。二是新进行大学生逐渐成为高学历柜面人员主体，大学本科及以上学历员工75%以上都是近四年来入行的员工。三是柜面员工整体业务水平较高，根据业务知识、业务技能、工作质量、服务能力等方面的综合测评，全行柜员中3级柜员及以上占比达到58.1%，今年以来支行8次柜员“三基本”考试平均成绩为85.2分，全国中文核心期刊5现代金融2014年第8期总第378期高管论坛进网点转型。以实现对业务战略的有效承接，以高柜柜员岗位为例，通过明确柜员的操作岗职责，减轻其营销和业绩压力，把绩效考核指标重点放在业务量、服务质量、客户满意度、客户转推荐量等指标上，提高业务办理效率。三是试行弹性排班制度，在定量分析网点客户流量和窗口交易量的基础上,确定网点窗口的单位劳动生产率，以此配备各岗位员工，对网点在营业日内不同时段以及周、月、年的客流量和交易量的历史数据进行分析，摸索客流规律，从而使网点能根据客流情况进行灵活服务，弹性设置服务窗口，弹性安排人员错时上下班或午间错峰用餐，以进一步提高网点柜台服务效率，缓解客户排队现象，保证员工更多的调整休息。（四）提升员工素质，打造优秀团队。一是科学、合理规划各年龄层次、学历层次柜面人员布局，按照实际需求科学制定人员计划，避免出现人员结构性短缺和人才青黄不接的局面。二是酌情采取增机减柜、压机关增网点、压后台增前台、网点间合理调配等措施，调整优化网点人员结构，逐步配齐网点营销人员，根据网点转型进度和岗位设置，分阶段、分层次制定培训计划和方案，推动网点员工角色转换和业务能力